针对不同的现象，企业这时就应该首先辨别这些出现的征兆处于哪个阶段。每个征兆，程度轻重通常不尽相同。

　　第一阶段：因为成功，变得闭塞

　　很多企业家在总结成功经验时，常常归功于自己的聪明才智，而忽略了还有外围环境、大势、运气等各方面的因素。一旦企业家存在这样的思维，恰恰当自己变得傲慢、将成功视为自己的权利、忽视最初创造成功的真正根本、并对外围环境、时势变化等不再那么感兴趣时，第一阶段的衰落就开始了。

　　这个时候，有一些看似无关痛痒的问题开始在企业内浮现，表现为：1.自认成功是应该的，不管做什么都会继续成功；2.未深究最初成功的原因，忘了继续精进成功的根本；3.只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”；4.学习意愿愈来愈降低；5.低估运气在成功过程中的作用。

　　第二阶段：自我膨胀，贪婪追求

　　企业家取得成功后，会想当然地将这种成功经验扩大化，领导者的野心会自我膨胀，往往会认为自己无所不能，缺乏节制。企业也会采取一些在外界看来“看不懂”的举动：不间断进入并非真正抱有热情的领域、采取与核心价值不一致的行动、大举投资并没有与众不同特点也不能比竞争对手做得更好的新领域、轻率发起与财务或资源实力不相称的活动、沉迷于规模、在追逐刺激的新冒险时忽略核心业务、将组织主要目的视为增进个人成功。这个时候的征兆会表现为：1.不断追求成长，以为规模大就是伟大；2.未经缜密思考，盲目跳跃；3.在重要位置上，“对”的人愈来愈少；4.官僚气息破坏纪律文化，员工想到的是“工作”，而非“责任”；5.为接班问题烦恼；6.领导人将个人利益看得比组织利益还要重。

　　第三阶段：漠视风险，淡化危机

　　当公司进入第三衰落阶段时，内部警告信号开始增加，尽管外表情况仍然能好到为烦人的数据开脱，或是暗示困难只是“暂时的”、“周期性的”、“并没有那么糟糕”、“没犯什么根本性错误”。在这一阶段，领导者们忽视消极数据、强调积极数据，对模棱两可的数据则给出正面倾向。当权者开始责怪外部因素造成阻碍而不是承担责任。充满活力、基于事实展开的讨论，逐渐减少或者一起消失。权力越来越独断，企业内部的人感觉越来越无所适从。

　　这个时候，你会发现：1.老板通常看好不看坏，扩大正面消息，低估负面数据；2.没有经验，却下大赌注在大胆的目标上；3.根据模棱两可的数据做决策；4.将衰退的过错，归咎于外部因素；5.过度组织重整，企业内部动荡；6.领导人傲慢、疏离。

　　第四阶段：急于获救，盲目抓狂

　　第三阶段累积的危险和风险恶化后，就会将公司置于可见的急剧衰落中。此时，领导者如何反应是非常重要的，是毫无目标地寻求快速获救？还是回到最初成就卓越的纪律上？而大多数领导者选择的是前者，通常病急乱投医，将拯救的希望放在富于感召力却不切实际的领导者、大胆却未经验证的战略、激进的变革、戏剧化的文化革命、对一鸣惊人产品的期望、

能改变游戏规则的并购或是其他任何华而不实的解决之道上。

　　恰恰，处于这一阶段，公司的恐惧和狂乱举动会加速企业的死亡。很多领导者在事后往往声称：“我们努力了，也试过了所能想到的一切，不能责怪我们没有尝试。”事实上，衰落晚期公司高层冷静和清醒的头脑、以及有重点的改进是非常重要的。

这时，你会发现企业一刻都未得安宁：1.大动作频频，推出像并购、新策略或新科技等特效药，急着求突破；2.重用魅力型领导人，就像抓住救星；3.慌张急躁；4.激进变革。领导人不断用“新计划”、“新文化”等空泛口号“激励”员工；5.过多宣传，在还没有结果之前，急着推销未来愿景；6.下猛药初期见效，但效果不持久；7.遗忘核心价值，组织变成只是工作、赚钱的地方，员工不再相信他们有战胜到底的能力8.财务能力明显下降。

　　第五阶段：衰败已定，寿终正寝

　　公司在第四阶段停留得越久，一再寻求华而不实的救赎，就越可能螺旋下降得越快。在第五阶段，领导者基本放弃了拯救的希望，他们开始选择出售公司、或者寻求被别人并购等手段。到了这个地步，企业基本上宣告终止。