商业媒体最近刊登的一些文章，对没有老板、没有头衔的工作环境的好处赞赏有加，在这样的工作环境中，员工可以自行决定从事哪些项目、聘任和解雇什么人，每位员工自行确定自己的薪水水平、加薪幅度和假期长短。

　　人们对这种观念的反响不一。即便是无老板办公室的支持者也认为，当工作环境中没有层级制度时，做出决策的时间会更长。此外，人类的本性意味着，即便大家都没有头衔，可总会有人冲到最前沿担任领导者的角色—而且其方式并不总是能为人们带来帮助。但是，这些支持者还是认为，“扁平的组织”（flat organization）会让员工更有创造性地工作，工作更有效能、更独立，并认为自己在公司成功中的作用更大。

　　沃顿商学院管理学教授亚当•科布（Adam Cobb）认为，无老板的办公室“是以一种非常民主的方式考虑工作”，“因为每个人都参与决策，所以工作指令并不是来自上级。这种想法的理由在于，从事具体工作的人，往往比老板更清楚如何完成工作。这是个把专业能力投入到真正需要专业能力的地方的方式”。　　

　　同事的压力

　　科布指出，但是，没有老板或经理监督工作流程的办公室也会出现灾难性的后果。他谈到几年前发表的一篇学术论文的内容，这篇论文探讨一家小公司的命运，该公司的老板决定通过让员工运营公司的方式来努力避免破产。“随着时间推移，员工变得比有老板的时候更痛苦了。”科布说，“每个人都成了主管，不停地检查其他员工的情况，甚至还成立了一个追踪员工何时开始工作、何时下班回家的委员会。”

　　科布说，最低限度，老板也能做出一个颇具价值的贡献：“他们是大家‘共同的敌人’。员工知道对手是谁。可让员工自主管理时，很难说他们是在一起工作，还是在相互作对。”

　　沃顿商学院管理学教授马修•比德维尔（Matthew Bidwell）说，20世纪80年代和90年代，推动将责任下放到自我管理的水平团队的试验就已完成。“有人觉得，这种方式的压力实际上更大，因为你面对的不是一个可以不予理睬的经理，而是时刻都在你身后的所有同事，而同事给你造成的压力可能会很难应对。”

　　考虑到知识经济的迅速增长以及改变了员工工作体验的技术手段的进步—现在，他们即使不在同一个房间，甚至不在同一个大陆，也可以彼此更快、更轻松地沟通—上述观察结果提出了老板在21世纪的组织中到底应该扮演什么角色的问题。

　　“当老板的方式有很多种。”沃顿商学院管理学教授南希•罗斯巴德（Nancy Rothbard）说，她最近研究了几位老板26岁、普通员工年龄为25岁的一家公司的情况。“我想，老板们并不能自如运用指挥与控制的管理方式，因为他们并不觉得自己有这么做的公信力。”在这种情况下，“老板成为教练”而不是“发号施令者”的模式就是行之有效的。

　　她补充说，对一家没有老板的公司来说，巨大的挑战在于决策的方式。“如果需要大家达成一致意见，那么，决策的速度往往更慢一些。”如果是个显而易见的决策，那么，共同的价值观就有助于这个群体得出正确的结论；可是如果情况并非如此，那么，最后就必须有一个人站出来做出决策了，“必须要有一个人负责”。

　　老板扮演的其他角色可能也是群体很难完成的。老板往往要对建立公司的使命负责，他们可能必须代表公司面向外部世界，尤其是当公司进行首次公开募股或者以其他方式募集资金的时候。此外，他们还有助于防止公司出现经济学家所说的“搭便车”（free riders）效应—逃避责任的员工需要监督。来自同事的压力可能阻止这种情况发生，也可能无法避免。

　　当群体的动态需要人们站出来参与决策的时候，无老板的办公室还提出了性格内向的员工如何参与的问题。“层级制度的一个优点在于，它可以促进高效协作。”沃顿商学院管理学教授亚当•格兰特（Adam Grant）说，“当人们知道谁负责的时候，角色的分配和任务的下达会容易得多。而在无老板的办公室，人们在某个特定的项目上往往面临谁拥有职权，以及人们的身份和责任都是什么的不确定性。”

　　研究表明，为了应对这种不确定性，“人们会表现出自己的个性特质”。格兰特说：“这就造成了这样一种风险：性格外向的人会不由自主地控制和专断，而性格内向的人则往往扮演更安静同时也更保守的角色。毫无疑问，这种情况带来的负面影响是，如果没有老板的组织不能认真管理行为规范，那么，人们最后就会把性格内向的人提出的某些颇具价值的想法和贡献搞得一团糟。”

　　性格外向的人对性格内向的人的影响，“取决于公司做出决策的方式”。科布说：“实际上，如果公司总是由声音最大的人控制，那么很快就会形成层级结构。如果决策需要每个人都投票，这可能就不是个大问题。”

　　科布指出无老板的办公室顺畅运转必不可少的另一个特质—员工的自我激励，这种特质很难在招聘的过程中筛选出来。“你是要靠外部因素来激励，还是被你从事的工作激励呢？”科布说，“你会为你的技能或者你从事的工作感到自豪吗？这才是你需要聘用的员工类型。”

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