发生：京东商城的恐惧与失误

其实，“价格战”源于京东的恐惧与战略失误。这已经从竞争格局的走势中显现出来。

在刘强东看来，京东的目标有两个：第一，拉大与竞争对手的差距，至少要保持目前的这种差距，形成一马当先的行业地位。这是京东被资本市场认可的基本条件，也是其估值的基础，在京东无法看到短期内实现盈亏平衡可能性的时候，保持领先优势尤为重要，甚至决定京东的生死。

第二，提高供应链效率，改善经营局面。降低运营成本，改善服务质量，提高毛利润，降低亏损增长率，这是京东的现实压力。以现有商业模式，京东能否持续成长的关键，在外看融资能力，在内看供应链效率。

京东一直以中国的亚马逊自居，或者是被人期望成为亚马逊，但一直被人诟病的，就是亚马逊在高速成长过程中，能够保持持续20%以上的毛利率，而京东只有不足6%且亏损严重。

再看苏宁代表的传统分销商。电商被确认为是未来的发展方向，对传统实体店分销的替代效应越来越大。这种趋势迫使传统实体分销商必须向电子商务转型，以避免被挤出市场。美国传统家电分销商百思买的现状时刻在警示苏宁和国美。

而这两家企业转型做得稍晚，近两年尤其是从今年开始，心态开始急切，旁观者一看即知。这种传统厂商的战略目标同样非常清晰，只有一个：尽快地缩短与京东的差距，越快越好，差距越小越好，最好能够尽快实现反超，为此不惜代价。

苏宁和国美藉助传统门店的规模优势和资源条件，藉助并购的资本手段，实现了规模上的快速发展，与京东的差距越来越小（见表1）。这引起了京东的恐慌，慌则失措，挑起了“价格战”。

年度 2010年实际 2011年实际 2012年计划

京东商城 102 309 1000

苏宁易购 20 59 300

表1：京东商城与苏宁易购的销售对标（单位：亿元人民币）

京东的失误有二：第一，战略重心失误。电子商务发展到这个阶段，京东应该把经营重心从规模优先转变为效率优先。这决定了京东能否打造出持续成长的经营能力基础。京东应该不去计较规模上的数字游戏，立足长远，甚至以退为进，打好运营基础，再做强力突破，必然一飞冲天。电商经营规模从300亿到500亿的过程中，经营品种要超过200万个，最重要的是要有质上的提升，而非量上的简单增长。

第二，时机选择失误。8月是电商的淡季，真打价格战则收效不大，假打则丢了名声（京东实际选择了假打）；而且今年是京东在供应链上投资最大的时期，应对价格战的资金准备并不充足。

其实，电商的这个时期有些像径赛，京东提前进入弯道，自然要减慢速度，积蓄力量，然后直道冲刺；而苏宁易购等是在京东后边的直道上，显得速度快些，看似与京东的差距在缩小，但很快他们也会进入弯道，到那时京东进入直道，差距会进一步拉大。京东不仅不该首先打价格战，而且，即便苏宁等先挑起价格战，也不能过度应对，要守住战略！

遗憾的是，京东缺少战略思维，也没学会韬光养晦，大举挑起价格战，又无能力真打，帮助苏宁易购赚了眼球，自身还丢了名声，得不偿失。说到底，京东底蕴不足，缺少领袖风范。

过程：传统门店分销商的准备不足

京东挑起的“价格战”，其实给了苏宁易购和国美商城建立品牌的机会。领先者向跟随者宣战，这本身就抬高了跟随者的市场地位。而且，京东其实无足够财力来打一场大战。京东的弱点是一览无余的：

第一，它挑选了大家电产品这个非主流品类来打“价格战”，而不是在全品类或者3C这个主要品类。而大家电仅占京东销售额的20%以内。

第二，喊得很响，但实际降价幅度不大，最大在10%，而且品种很少，大部分标为缺货，“价格战”有名无实。通过一淘网的数据看出，相比较更便宜商品占比例最大的是国美而不是京东和苏宁。

第三，供货商参加者很少，三星、苹果和海尔这些主流厂家都未参与。换句话说，京东并没有要求这些厂家参与，它在一开始就没想真打“价格战”。

其实，刘强东先生本来就想虚张声势，吓唬一下竞争对手，显示一下自己的江湖地位而已。但这正中传统门店分销商的下怀。苏宁和国美是电商领域的追赶者，而从这两家的历史来看，最擅长的，或者说唯一会的，也就是打价格战。

本来，他们在电商领域的发展，也一定是要依靠价格战来缩小与领先者的劣势。无论京东是否应对，他们早晚要找京东打价格战的。而京东先下挑战书，正是求之不得，当然要高调跟进。如此，刘强东下不了台了，必须打这一仗了。

但苏宁和国美并没准备好，没有意识到京东的失误给了他们缩小差距的战略机会，反应太过迟钝。其实，苏宁和国美应该真打，全面应对价格战！前面说了，这是电商的淡季，即便全面迎战，也无法带来明显的销售额增长，自然利润损失也就不会多。

如果苏宁和国美真打，则京东将骑虎难下：也跟进真打，战略方向被打乱，现金流能力也不支援，苏宁和国美会进一步缩小与京东的差距；如果假打，则落下虚假宣传、虚张声势的品牌形象，苏宁和国美的品牌力将会大增，会为他们后续的价格大战奠定良好基础。

但苏宁和国美本没想过在短期内向京东高调宣战，他们同样面临双重压力：其一，经营模式的转型。从传统门店分销走向电商，他们还要学习，要有积累的过程，他们在转型上仅仅是刚刚起步。

其二，整体业绩下滑。宏观经济形势对他们的业绩影响很大，尤其是利润率影响很大，再加上电商的替代效应，传统门店的业绩下滑明显，这会减弱他们在电商领域的战略投入。这种压力使得传统分销商在转型中的战略投入不足，他们其实也希望各自相安无事地发展一段，不必尽快形成直接的价格竞争。

估计刘强东先生一喊出“价格战”的口号，就后悔了，因为投资股东无人响应，他很快就明白犯了战略错误。遗憾的是，机会突然降临，传统分销商也乱了心智，没有从战略上认真思考，而是当做一次意气用事的应对或者是战术上的小事而已。应战了，但也是假打。这给了京东就坡下驴的机会，草草收场了事。尽管丢了些品牌——好在不大。

未来：生死之战即将展开

京东失误，苏宁失机。这是电商价格战没打起来，草草收场的原因。但双方都很清楚，未来一定要决一死战的。在电商领域，所有人都认同的一个原则是：赢家通吃，这个领域只有第一，没有第二。苏宁、国美必然会与京东在电商领域直接竞争，一决高下的。而价格战是最简单、直接、有效的方法，也是他们唯一用得熟练、可能也是唯一会的招数。所以，未来他们之间的价格战，会更频繁，也会更激烈。

但大规模的、实质性的价格战不会很快发生。因为，双方价格战的意义不大，意愿并不强烈。对京东而言，目前最重要的是提高供应链品质、改善运营效率、改善现金流状态；对苏宁而言，最重要的是尽快在品种结构和数量、服务能力上靠近京东，要把资源投到这些领域，而不是消耗在价格战上。事实上，双方也缺少打价格战的坚实基础。价格战必须以低成本的运营能力为基础，否则就演变为资源消耗战，成为“伤敌一千、自残八百”的事情，最后一定是参与各方都力竭而死。而目前，中国的电商领域，尚无一家具有这种高效的运营能力，传统产业积累下来的资金，以及获得的战略投资人的资金，都不足以支撑资源消耗式的价格战。

从根本上讲，电商应该集体改变狭隘的价格战的思维。低价格是电商模式的因素，但并不是唯一因素，也不是最重要的。商业的真谛永远是客户需求第一，能够把客户需求与盈利模式结合起来的企业才能成长为百年企业。在电子商务领域，客户需求中的关键点是体验、价值和价格。相应地，电商模式有三个关键成功要素：第一，优质的用户体验。客户总是非常讨厌网页延迟、出错和产品下架未及时更新、送货延迟或差错等情况的出现。亚马逊曾有一个统计数据：0.1秒的网页延迟，会直接导致客户活跃度下降1%，会损失大量的交易机会。第二，强大的品种数量。如同在传统实体店分销领域看到的那样，综合分销更符合消费习惯和效率要求，替代了垂直分销体系；在电商领域，这种规律同样在起作用。那些全产品系列的综合分销商会成为主流，更容易获得消费者的青睐。第三，高效的运营效率。这是低成本的基础，采购、仓储、物流，人员、组织、协同，在各个环节及整体上降低成本，提高效率是价格竞争的基础。只有效率提高了，才有不断增加的降价空间，才能让消费者分享到更多的价值。

部分载于《销售与市场》2012年10月中旬刊（精华版）

白刚：

著名企业战略专家，北京尚衡知本顾问有限公司创始合伙人、董事长，中国人民大学商学院博士，师从包政教授。人民大学深圳研究院EMBA教授，《销售与市场》等杂志专栏作者，十多年企业咨询顾问经验，丛林集团、农大肥业、正虹科技、红塔、动力源等企业专家顾问。擅长战略、组织能力构建，主要研究领域包括：战略与组织变革、事业部制改造、流程再造与供应链管理、营销From EMKT.com.cn策略、计划预算管理、人力资源管理等。

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