可能对于很多人来说，他们的工作并没有什么乐趣，也没有太多的挑战，更谈不上什么意义，工作本身并不能给人以充分的激励。不过好在我们还有其他很多方法可以让员工投入到工作中去。比如，让来自同事间的压力和个人的好胜心成为工作的动力就是其中之一。

有关这方面的一个著名案例是美国钢铁公司第一任总裁查尔斯•史考伯的一个小故事。

一次，史考伯手下的一名工厂经理因为手下员工一直无法完成工作而来向他求教，“像你这样能干的人，”史考伯说，“怎么会无法使工厂员工发挥效率？”“我不知，”那人回答说，“我向他们说尽了好话，我也曾威胁要开除他们，但一点效果也没有，他们还是无法达到预定的生产效率。”说话时白班已经结束，夜班正要开始。“给我一根粉笔，”史考伯说，然后转身问最靠近他的一个工人，“你们这一班今天制造了几部暖气机？”“6部，”工人答道。

史考伯一句话不说，只是在公告牌上用粉笔写了一个大大的阿拉伯数字“6”，然后离开。夜班工人看到了那个“6”，问是什么意思。“大老板今天来这儿了，”有白班工人说，“他问我们今天制造了几部暖气机，我们说6部，他就把它写在公告牌上了。”第二天早上，史考伯又来到工厂。夜班工人已把“6”擦掉，写上一个更大的“7”。白班工人早上来上班后看到了那个很大的“7”字。“难道夜班的人认为他们比我们强？”于是当那天白班的工人下班时，在公告牌上留下了一个颇具威胁性的大大的“10”。情况逐渐好转，不久之后，这家产量一直落后的工厂，超越了其他工厂。

与之相类似的是美国标准公司的案例。这是一家有着非常宽泛产品线的公司，在其努力提高公司的存货周转率时，给每一个班组长和工厂经理的工作服上都佩戴了标有一个数字的胸针，这个数字就是他们的存货周转率的数字。可以想象，当多数人都骄傲地佩戴着标有“20”甚至“25”的胸针时，你戴着的却是“10”号胸针，你会有何感想呢？其结果就是，美标公司在提高存货周转率方面的成就甚至引起了GE的兴趣。在其“无边界”理念的引导下，包括韦尔奇在内的大批GE的经理走进美标公司观摩和学习，并在短短的几年之内，将GE的存货周转率提高了几乎一倍。

社会比较理论认为，人们在评估自己的成绩时通常是以他人的成绩作为参照的，而非将自己的成绩与任何客观标准相比较。比如，在自行车竞赛中，运动员以其他车手为对照时比以时钟为对照时骑的更快。同样，在许多优秀公司中，运用社会比较理论，有目的地引发企业内部的竞争已成为一种基本的调控机制。这其中宝洁的品牌经理制已成功地实施了80多年。在宝洁推出的新产品中，有一大部分就是在产品经理好胜心的驱使下研制出来的，宝洁的高层甚至认为，内部竞争是防止企业变得笨拙的惟一方式，只有采用了内部竞争，才能够避免企业的退化——特别当企业在外部市场已鲜有对手的时候。

当来自同事间的压力及个人的好胜心——而不是老板的命令——成为驱使员工投入工作的主要动力的时候，就像《追求卓越》的两位作者指出的那样，虽然这会使某些高成本的重复成为必然——包括人员的调配、部门职能的重叠、生产线的重复以及多个竞争性的新产品研发小组等等，但这些代价是值得的，因为它们促成和培养了员工工作的热情和进取的精神，从长远看，这对企业的发展大有裨益。　

　　⑷　对人的关注

2009年5月，笔者曾经工作过的格力安徽销售公司淮北办事处的一个非常优秀的业务经理跳槽去了美的，该业务经理与笔者是同一批进的公司，平时联系较多，私交不错。在其去美的前一个多月，他曾给笔者打电话，流露出想要离开的意思，笔者当时还劝他不要冲动，考虑清楚了再做决定。一个多月后的一天，笔者登陆QQ时发现他的QQ签名换成了“离开，是为了更好的发展”。笔者立即给他去了电话，问他为什么一定要走。电话那头是长长的沉默，之后，一声叹息，他悠悠地说：“到公司三年多了，×总（格力安徽销售公司的总经理）的办公室是什么样子，我不知道……”

写到这里，笔者不禁想起GE现任CEO杰夫•伊梅尔特的一个小故事。上世纪80年代初，从哈佛商学院毕业的伊梅尔特面临着职业选择，是去GE，还是去摩根斯坦利。为了说服伊梅尔特放弃GE，摩根斯坦利的一位管理者曾对他说，如果他去了摩根斯坦利，他只需要用第一个六个月的时间，就可以在韦尔奇面前侃侃而谈，而如果选择GE，他却可能需要用上第一个10年的时间才能瞥到韦尔奇一眼。然而伊梅尔特最终还是选择了GE，并且，仅仅在其加入GE的第30天，他就与韦尔奇坐在同一张桌子上讨论问题了。

也许会有人说，这只是一个偶然。是的，也许这确实是一个偶然，但偶然中却又包含着必然，因为如果要将韦尔奇的管理理念浓缩成最简单的一句话的话，这句话就是“对人的高度关注”。 比如，因为对人的关注，所以韦尔奇说：“我的信仰是世界上的每一个人都希望得到发言权和尊严，有机会说出自己的思想，拥有自己的观点、看法，获得被倾听的感受，无论他们的国籍、性别、年龄或文化背景如何——而且，他们也应当得到。”因为对人的关注，所以韦尔奇说：“我从不愿在某个人向我亲口陈述之前看到他的什么计划书，我所期望的绝不是那些黑纸白字，而是每一个人带到讨论桌上来的激情和意志”； 因为对人的关注，所以韦尔奇说：“关注员工的成长不是一年一次的业绩考评时才需要做的事，而是包含在工作中的方方面面，你应当把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会”； 因为对人的关注，所以韦尔奇说：“当我去很远的地方出差时（欧洲、亚洲或其他地方），每天都要花上16个小时与成百上千的员工沟通，了解他们的想法，也让他们了解我”； 因为对人的关注，所以韦尔奇说：“你遇到的每一个人都是另一场面试……”

由哈佛教授梅奥领导的从1924年开始，一直持续了9年的霍桑实验证明，当一个人受到额外的关注的时候，会引起绩效和努力的提升。这其实并不难理解，史蒂芬•柯维在他的《高效能人士的七个习惯》中指出，在物质生活无虞之后，人类会生出另一种渴望，就是精神上的满足——被了解、被肯定、被赏识。而来自管理层的关注无疑契合了员工的这一心理，因此，被重视的自豪感和荣誉感引起绩效和努力的提升也就不足为奇了（比如，麻省理工学院著名的领导力大师沃伦•班尼斯在对学校老师的研究中发现，当老师对学生有很高的期望时，仅这一点，就能使学生的IQ分数提高25%）。

是的，就这么简单，不管你用什么方式，只要你能让员工感觉到你对他的关注和期待，就能够激发出人性中积极的一面——哪怕只是让他们知道你办公室的样子。肯•布兰佳在他的《鲸鱼哲学》中说的好：注意力对人来说就像阳光一样，注意力所及之处，就成长，忽略，就枯萎。

⑸　赞赏与鼓励

我们在前面讨论内部竞争时，谈到过查尔斯•史考伯的一个小故事。1921年，年仅38岁的史考伯被任命为新组建的美国钢铁公司的第一任总裁，成为美国商界年薪超百万美元的最早的职业经理人之一。然而史考伯并非钢铁制造业的天才人物，在谈及自己的成功时，史考伯说了这样一段话：“我认为我能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大财富。而使一个人发挥最大能力的方法是赞赏和鼓励，再也没有比上司的批评更能扼杀一个人的斗志的了。我从不批评任何人，我赞成鼓励别人工作，因此我乐于称赞而讨厌指责。如果说我有任何秘诀的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。”

彼得斯和沃特曼在他们的《追求卓越》中曾引用了心理学家、新行为主义学习理论的创始人斯金纳的研究成果，该成果认为，批评（文中称作负向加强）和赞赏（文中称作正向加强）均可引起人的行为方式的变化，不同的是，前者引起的改变往往是以一种奇怪的、不可预测的和你所不希望的方式进行的，比如，假定某人因为对顾客态度不好而受到惩罚，不仅无助于其学会怎样改进自己的行为，而且，很可能会造成他的通过“学习”如何避免与顾客打交道来逃避惩罚的行为方式。相反，后者引起的行为变化往往是积极的，朝着预期的方向进行，比如让员工意愿花更多的时间与顾客打交道。而管理工作最有意义的结果，彼得斯和沃特曼强调说，恰恰在于使员工把注意力转移到要求的方向上来。

任何的管理都是两面的，都需要激励和监控。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，选择胡萝卜多些还是大棒多些。但好的管理一定是以激励为主的，彼得斯和沃特曼的研究证明，来自管理层的哪怕一点点的肯定，相较于批评和指责，都能够让员工更强烈地参与到工作中去。

萨姆•沃顿所说的一段话，为彼得斯和沃特曼的观点提供了证明，在其自传《富甲美国》中，萨姆•沃顿说：“为激励员工们不断取得最佳的工作成绩，这些年来我们在公司设想出许多不同的计划和方法，但如果离开了最简单却又是最核心的一条——感激之情——所有这些都将是徒劳的。我们所有人都喜欢赞扬，因此，我们在公司中寻找一切可以被赞扬的事，寻找出色的东西。当我们的员工有杰出表现时，我们要让他们知道他们对公司的重要性。你不能赞扬做的不好的事情，你不能不诚实，你必须追究事情出错的缘由。如果某人工作没有做好，除了诚实地向他指出以外，你没有别的选择。纠正错误使我们所有人都受益——如果我们是以积极的方式来纠正错误的话。但没有什么比让某人知道你多么感激他的工作能更好地促使他以正确的方式行事了，如果你做到这最简单的一条，人类的天性就会表现出积极的一面。”

帮助员工产生好的情绪是做好工作的关键之一，因此，去寻找员工身上的闪光点吧，而后报之以赞赏和鼓励。哪怕只是轻轻地拍拍他们的肩膀或者对他们竖起大拇指，都会给人以积极、愉快和光荣的情感体验，并最终转化为人们追求卓越绩效的动力。试一试吧，你不会有任何损失的，而得到的，却可能是一群“士为知己者死”的员工们。

⑹　突出自我和成就感

卡耐基在其《人性的弱点》中曾反复强调说，人类天性中最深切的冲力是“做个重要人物”的欲望，并且，几乎愿意尽一切的努力去得到。因此，允许并设法让员工在工作中突出自我、崭露头角，也就成了一种让员工愿意投入到工作中去的重要的管理方式。

《追求卓越》中记录了一位IBM销售部门的经理的故事，该经理曾租用了一个体育中心，当销售人员从运动员入口进入体育场时，电子记分牌上会打出他们的名字，而来自公司总部的经理、各部门的员工及其朋友、家属则一同为他们大声欢呼——标准的英雄入场式。通过这一行为，IBM重申了谁是公司的英雄，同时也重申了它对个体自我表现的关注。

我们国内的海底捞也通过另一种方式，表达了对员工在工作中突显自我的关注和鼓励。为了鼓励员工的创新，海底捞会用员工的名字来命名一项创新。比如，一位叫包丹的服务员发现吃火锅时顾客的手机容易弄脏，就想出用一个专用的小塑料袋把手机套上的办法。据说如今这一发明已成为中国From EMKT.com.cn高档火锅店的必备用具，而且，这种小塑料袋在海底捞就被叫做包丹手机袋。这一招乔布斯也使过，比如他曾经将Mac项目团队成员的名字刻在每一台Mac电脑的内部，而且用的是Mac项目团队成员亲笔签名的字体。

就一般情况而言，本文认为企业可以通过三种方式来让员工突出自我。首先，慎重安排员工职务，用人所长；其次，设定高绩效标准；最后，小型化工作团队。

前两种方式好理解，人做自己擅长的事情时更容易出成绩，达到高绩效，而高绩效也更容易让员工衍生出源自于工作本身的自豪感和成就感。这两方面的内容在各种管理文章和书籍中多有论述，因此本文不做太多讨论，而将重点关注于对小型化工作团队的讨论。

在很多的卓越企业中，都有拆散和分割组织，成立小型化的工作团队的做法。以京瓷的阿米巴经营为例，比如某陶瓷产品有混合、成型、烧结和精加工四道工序，京瓷就会将这四道工序分成四个阿米巴，也就是四个独立的自主经营的小型工作团队。每个阿米巴都像一个小企业，都有经营者，都会有销售额、成本和利润的考核。类似的，GE也有将大的实体分割成相互独立的小项目的做法，韦尔奇在其自传中就写了这样一段话：“我们有很多将大的实体分割成相互独立的小项目的成功范例，我们几乎在所有的领域都这样做了——塑料中的改性聚苯醚、CT扫描仪以及医疗器械业务中的超声波，还有GE金融服务集团中的融资和财政问题。并非所有的分割都是成功的，但每一次总有一点是相同的：将业务分割开以后，会使大家的精神状态更好，更有活力，并有合适的资源作为支持。”

不仅仅是京瓷和GE，惠普、谷歌、3M、德州仪器等等这些世界级的优秀企业都有类似的通过分割组织，设立小型化的工作团队来激发员工活力的做法。这一做法背后的逻辑主要有三个方面，第一，组织越大，能够实际参与到经营中的员工就会相对减少，更多的员工会成为事实上的所谓“螺丝钉”，因此他们自我实现的动机就会与组织的规模成反比例地递减，工作热情也同步递减；第二，大型组织的等级制度和官僚作风会给身处其中的员工造成一种阻碍，使其不能自由地表达自己的观点和想法，而在一个小型的，关系紧密且能相互理解的组织中，员工能够更好地表达观点、贡献智慧、实现自我；第三，在大型组织中，杰出成员的贡献往往会被平庸的同事所占有，而小型化的团队则使得个体的努力与个人的成就之间的联系更为密切。

鉴于以上的三点原因，小型化也就成为了激发员工工作热忱的最主要的动力之一。因为，即便是员工成百上千的组织，只要能分割成足够小的工作团队，或者存在某种其他方式的自治，个人在其中便依然是重要的，而且是可以被突出的。

同样，让我们以一段话来结束对这一小节的讨论吧。上世纪70年代末的一个周日下午，时任高盛联席总裁的约翰•怀特黑德在新泽西的家中写下了著名的高盛14条业务原则，其中第10条写道：我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模大到足以经办客户想得到的最大项目，同时又能小到足以保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。

⑺　责任感

塞林格，美国作家，他的《麦田里的守望者》据说影响了几代的美国青年。笔者没有读过这部小说，但对塞林格曾说过的一段话，却留有极为深刻的印象，读过一遍，终身不忘。他说：一个不成熟的男人会为了一项伟大的事业而英勇的献身，而一个成熟的男人却会为了这项事业而卑微地活着。

卑微是因为责任。

只有当一个人对一件事有了责任感的时候，他才会真正的竭其所能、全力以赴。科林斯在其新著《再造卓越》中便强调说，（对一项工作的）错误人选和正确人选的一个显著区别就在于两者对工作看法的不同，错误人选认为自己只是在“工作”而已，而正确人选则认为自己是在“承担责任”。

然而，不幸的是，对于任何企业来说，即便是那些世界上最优秀的企业，“正确的人选”都并非常态。韦尔奇1981年上任GE的CEO后很快就发现了这一问题，他说：“我很快就发现，我在掌管GE家用电器和照明业务时所见到的官僚主义根本算不了什么，与我在公司其他业务部门看到的情况相比，简直是小巫见大巫。业务规模越大，员工参与的积极性就越低。从工厂的叉车司机到写字间的工程师，有太多的人是在做一天和尚撞一天钟。”

员工为什么没有责任感？因为他们没有在承担责任，或者至少他们认为自己没有在承担责任，承担责任本身就会给人以责任感。

我们可以通过三个步骤来造就负责人的员工，这三个步骤是：首先，在员工的工作与企业的整体绩效之间建立联系；其次，员工对影响绩效的关键变量有决策权；最后，员工对结果负责，并能够分享企业成长的成果。

1、 在员工的工作与企业的绩效之间建立联系

一个人对一个职责愿意承担的责任，很大程度上依赖于他对这个职责的理解。而当现代工业化所产生的强大分割力量使他与企业的整体失去了联系的时候，也必然造成他对自身职责理解的局限性。当员工们不认为自己的工作会影响到企业的整体绩效，甚至是生死存亡的时候，他自然很难产生出对工作的责任感。

加里•哈默在他的《管理大未来》中详细地描述了员工与企业的各要素资源丧失联系的过程。他说：“在前工业化时期，农民和工匠们享受着与顾客之间的亲密关系。他们每天收到的顾客反馈是及时和真实的。但随着工业规模的扩大，成千上万的员工发现，自己与最终用户分离了。员工被剥夺了这种直接反馈的权力，被迫靠那些与顾客接近的人来检查自己的努力效果，来告诉他们如何更好地满足顾客的需求。当公司里划分出不同的部门和职能时，员工与最终的产品也分开了。由于他们的任务分工变得越来越窄，要求越来越专业，员工就失去了对最终产品的情感。结果呢？他们对产品质量和效益的责任感下降。他们几乎还没有来得及享受作为劳动者的荣誉，就演变成了鲜有控制权的工业机器的从属者。公司大小和规模同样将员工与他们的同事分开了。在半孤立的部门工作，他们就再也没有了生产过程的系统性观点。因此，即使生产系统不是最理想的，他们也无从知晓、无从改进。工业化也加大了工人和企业主的隔阂。19世纪的学徒是业主的左右手，但大多数20世纪的员工却只向底层主管报告。在大企业，一线员工可以工作十几年，却没有机会与那些被授权做重要决定的人进行面对面的交谈。另外，不断成长的组织复杂性也阻断了原先员工拥有的信息。在小型独资企业，财务记录简单而实用，公司如何做事一点也不神秘。在大公司，企业也有员工记录，但它是精心设计的——它告诉员工在自己的岗位上做得如何，但很少告诉员工公司全面的运行情况。员工对公司的财务模式一知半解，对结果只负部分责任，他们很难真正感受到业绩的压力。最后，也是最糟糕的——工业化阻断了员工的创造性。在工业化的世界里，工作方式和程序是有专家定义的，而且一旦确定，不容易改变。不管员工有多大创造性，展露天赋的机会都被大大缩减了。”

因此，加里•哈默强调说：“（现代工业）对规模和效率的追求，使得员工和重要的资源失去了联系（这些资源在早期是允许他们自我管理的）……现代企业最基本的管理挑战是，让员工与顾客、每个人、自我管理所需要的信息等等这些，重新建立联系。”而德鲁克更是在他的《管理的实践》中明确指出，只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

因此，要造就负责任的员工，我们必须首先在员工的工作与企业的绩效之间建立起联系。必须让员工对自己在企业成功中所起的作用有一个清晰的理解，能够从对企业整体竞争力的贡献的角度来看待自身的工作。当员工能够将自身的工作绩效与企业的战略目标联系在一起时，对员工的管理就成功了。

比如，上世纪80年代初，深陷严重经营危机中的福特汽车公司决定去向日本同行取取经。恰巧，1979年时福特曾买下了马自达汽车24%的股份，这给了福特管理层能够充分接近马自达的机会，并能够将马自达的生产过程拍摄成录像。从日本回来后，福特管理层将这些录像播放给公司在美国和欧洲的员工看，其中一集拍的是给汽车内顶安装纤维“衬里”。马自达的工人只需要一个人，在不到一分钟的时间里就可以安装完好，而福特在欧洲的一个分厂完成同样的作业则需要4名工人花6分钟的时间。显然，无论如何，24:1这么大的生产差距是说不过去的。同样明显的是，这一差距并不完全是生产线上工人的过错。马自达仅有两种衬里，而福特则有许多种；马自达的衬里运抵生产现场时，是按生产线所生产的车种顺序放置的；马自达的衬里一扣就能安装到位，而福特的衬里安装时需要进行麻烦的粘贴等等。福特管理层的目的，是希望通过这份录像给工人们传递一种信息，那就是：只有一种标准是重要的，那就是世界级的标准。要想使企业在世界级的标准面前重建竞争优势，诸位必须承担起帮助企业改进你们所在岗位的工作的责任。

从战略角度对员工工作的再定位，则是另一种在员工与企业的整体目标和绩效之间重建联系的重要方法。以壳牌石油的企划部门为例，早期该部门的工作是收集市场的各种信息，整理后交付给决策层。后来，该部门的主要工作被重新定位为重塑决策层的心智模式，帮助决策层重新思考他们所习以为常的看法。相较早期的定位，在这一定位下工作的员工与企业成败的联系显然更为紧密。因为作为一个资讯的收集和整理者，资讯交付后，你的任务也就完成了，似乎与企业的成败没有什么特别的关联。而作为一个影响者，如果你不能让决策层重新思考他们对市场固有的观念和看法——特别是在产业环境发生变化的时候——那么，很可能会对企业造成致命的伤害。

2、 员工对影响绩效的关键变量有决策权

仅仅在员工的工作与企业的整体目标和绩效之间建立联系是不够的，如果员工无法对影响自身工作绩效的关键变量有发言权和影响力，而只是一个机械执行命令的“螺丝钉”，他们仍然不会对组织的现状和前途表示关心的。因此，加里•哈默在他的《管理大未来》中说，工作中的相关决策问题，应当交由员工自身——那些受此决策影响最大的人做出，而不是企业的高层管理人员。

以美国全食超市的员工招聘为例，该公司每位新来的同事都会被分配到某个团队，通过4周的试用，团队成员投票决定这位新同事的命运——新同事需要获得三分之二以上的赞成票，才可以正式获得这份工作。这种基于同事投票决定是否录用应聘者的流程被用于所有的应聘者，甚至包括那些希望进入诸如信息技术团队或财务团队等总部团队的应聘人员。全食超市希望通过这种高度自治的管理方式传递出一种简单但却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不是由管理人员决定。

毋庸置疑，这种管理方式在当代企业中并不多见，因为就像彼得斯和沃特曼在他们的《追求卓越》中所说的，当代的许多公司，特别是大公司，都为这样一种观念所统治，那就是，一般的员工都是些无用的笨蛋，只会把一切搞得乱七八糟。这种观念最早可以追溯到泰勒对工人的看法。在泰勒看来，工人和管理者都只是些“不会说话的公牛”， 因此，泰勒从不征求作为他的研究对象的工人们的意见，而只赞同专家的观点。40年之后的梅奥虽然很敬重管理者，但对于工人，他仍然将他们视为“适应环境能力很差，未成熟的人”。

但是，显然，德鲁克并不同意泰勒和梅奥的看法。在德鲁克看来，由专家计划工人执行的信条是泰勒科学管理的一大盲点，它事实上只是反映出一种模糊而危险的精英哲学观——通过垄断神秘的知识，来掌握操控无知平民的权力。德鲁克在他的《管理的实践》中说：“泰勒最重要的见解之一，就是发现计划和执行截然不同，他强调在实际执行之前，如果能规划的越周详，那么工作就会变得越容易、更有效，生产力也越高，这个发现对于美国工业发展的贡献更甚于秒表或有关时间与动作研究的贡献，整个现代管理的结构也都奠基与此……但是，在分析工作时，将计划与执行分开来，并不表示计划者和执行者必然是不同的两群人，而且产业界也不应该把人区分为两类：由少数人决定有哪些工作需要完成，同时设计工作，设定工作步调、节奏和动作，并且发号施令，其他多数人则听命行事。计划和执行是同一项工作的两个不同的部分，而不是两项不同的工作，必须两者兼顾，才能有效完成工作……主张将计划与执行分开，就好像要求应该由不同的身体来担任食物吞咽和消化的功能。为了充分了解这两种人体功能，我们必须把吞咽和消化的过程分开来研究，两种功能需要不同的器官，会产生不同的疾病，并且由人体的不同部分来执行。但是同一个人体需要兼具这两种功能，才能吸收到营养，就好像工作也必须兼具计划和执行两个方面一样。”

德鲁克还例举了IBM的一个案例来证明自己的观点，他说：“几年前，IBM正在开发第一部复杂的新型电子计算机，当时的需求量实在太大了，结果在工程设计还没有完全出结束前，就必须先展开生产作业，最后的详图设计是由工程师、领班和工人在生产线上共同完成的。但最后的成果显示这个产品的设计非常出色，生产作业不但大幅改善，而且省钱、省时，工人因为参与了产品和生产工作的设计，工作品质和生产力都大幅提升。”

德鲁克的观点已被越来越多的优秀企业的实践所证明，以致于加里•哈默和普拉哈拉德在他们的《竞争大未来》中说，21世纪的泰勒主义与原来的泰勒主义不同的是，现在的公司不是请“专家”，而是请员工来改造程序及工作流程。比如，韦尔奇通过“工作外露”计划的成功实施证明了，“只有那些离某项工作最近的人才最了解该项工作，这些人应该承担更大的责任”；京瓷的阿米巴经营就是一个通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工智慧和力量的管理系统；丰田对普通员工的期许是如此之高，以致于大野耐一（精益生产方式的缔造者）甚至说一个员工如果一个月内没有提出任何岗位改进意见，他就是偷工资的小偷。而丰田普通员工的优异表现，在回馈了丰田的期待的同时，也在向世人证明：不要去担心员工的素质，要担心的是管理层的价值观和管理方式对员工智慧的忽视和浪费。达纳的麦克弗森说的好，他说：“除非我们相信某个特定工种的专家就是最经常从事该项工作的员工，否则我们将对这个员工的潜力予以永远的压制，这不仅在他对公司的贡献方面，同时在其个人发展方面亦是如此。”

自我掌控对员工的意义在于，首先，它提供了使得每一个普通人都可以通过在工作及其成果上打上自己的烙印的方式，来充分实现自我价值的机会（变得非常突出的机会）。因此，就像彼得斯和沃特曼在他们的研究中发现的那样，当人们发现自己对某件事有了更多地决定权和控制力时，他们往往会倾注比实际需要的多得多的精力，投入到工作中去，把它做得比平时更好。

其次，出于人类的本性，如果一项工作是由某人参与决策并制定相关标准的，那么，这个人在工作中通常都会竭尽所能的去超过该项标准。

最后，自我掌控的意义还在于员工对决策负责和理解的程度。如果不能被员工所理解，任何决策均会大打折扣，甚至毫无意义。决策的真正价值不在于它有多么的特殊或者绝妙，而在于员工对它理解的深度和一致程度，这两者才是决策得以立足的前提和基础。威廉•大内在他的《Z理论》中就曾明确指出，重要的不是决策本身，而是人们对决策负责和了解到何种程度，否则，“最好的”决策也能被搞坏。

那么，还有什么决策会比员工自己的决策更能被他们所理解，更会让他们有意愿为其全力以赴呢？如果你找不出来，而且，员工又确有智慧和能力（就像我们前面讨论中所证明的），为什么不让他们自己去试试呢？

3、 让员工分享企业成长的成果

黄铁鹰先生在他的《海底捞你学不会》中讲述了一个小故事。一个外企人力资源部门的管理者参加一个培训课程时问张勇（海底捞老板）说：“为了听你的课，我特意去海底捞吃了两次火锅，每次我都问服务员同一个问题，你们这么热情，为了什么？几个服务员说，为了您再来。我说我再来与你们有什么关系？他们说海底捞好了，他们也就好了。张总，我的问题是，你是怎么培训员工的，能让他们这样想。因为能让员工把公司的好同个人的好联系到一起，可不是一件容易的事。我是在外企做人力资源培训的，这种境界是外企里高层管理人员都没有的境界。”这个人说完后，张勇挠起了脑袋，面带难色地说：“我没有这样培训过他们，可能是我做了十几年的海底捞，路遥知马力，日久见人心，是事实让他们相信了海底捞生意好，他们就好的道理吧。”

是的，我们是要设法在员工的工作与企业的整体和绩效之间建立起联系，我们也需要让员工能够对影响自身工作绩效的关键变量拥有影响力和发言权，但如果我们不能让员工分享他们高效的劳动生产率所带来的成果，恐怕很难长久地让他们承担起他们本应承担的责任。

⑻　公正与进步

在前面的讨论中我们谈到了乔布斯以改变世界的使命感激励员工的故事。显然，这种激励极具蛊惑力，只是，对于这个世界上的大多数人来说，改变世界离他们可能太远太远了。然而，同样是对这个世界上的大多数人来说，改变命运却可能是他们最现实、最迫切的渴望。很多人愿意全身心地投入到工作中去是因为，他们相信他们虽然不能选择出生，但他们可以选择通过自身的努力换取成长和进步，进而改变自己的命运。

也许这是企业可以激励最多数员工的一种方式了——只要你的员工不都是些官二代和富二代。但是，显然，要让这种激励方式真正能够产生作用，必须有一个最基本的前提——公平与公正。

2001年，为兑现竞选承诺，小布什政府提出10年内免除遗产税的计划（包含在其10年减免1.35万亿美元税收的计划之中），然而，这一对富人的重大利好，却引发了包括比尔•盖茨、巴菲特、索罗斯等在内的120位美国最顶级富豪向美国众议院的联名请愿，要求议员们拒绝小布什政府的方案。他们的理由是：我们不能容许我们的下一代不劳而获，因为他们的不劳而获就代表着同时代的美国青年人失去了公平竞争的机会，而公平竞争机会的沦丧，将严重地摧毁着美国百年来赖以立国的基础。

也许我们应该赞美这120位顶级富豪的情怀，但，必须指出的是，他们的情怀并不完全是出于高尚，更多地是因为理性。而且他们也不是第一个有此理性认识的人，早在他们请愿前几十年，德鲁克就在他的作品中发出了类似的声音，他说：“自由世界的团结与力量乃奠基于对机会均等的承诺之上，在工业社会中，机会均等就代表能够凭借自己的能力、绩效和努力，从员工晋升到管理层。”

是的，如果你不能让员工们相信，他们的才华、努力和绩效，而非关系、投机或者钻营，才是他们得以晋升到更重要职位的唯一保障的话，那么恐怕不仅仅是这一点，即便是我们前面讨论的那些激励方式，如果还有作用的话，也会大打折扣。

⑼　淘汰

有激励也需要有鞭策，本文赞同韦尔奇以“活力曲线”来评估和区分员工的做法，虽然在情感上笔者也觉得那有些过于严厉了，而且甚至连韦尔奇本人都公开承认那并不是最完美的做法。然而，至少有几类人确实应当被驱除出组织，他们的存在只会对组织起破坏作用。他们破坏企业中最有价值的资源——积极向上的员工，他们败坏组织的精神，损害企业的绩效。他们是：那些缺乏正直品质的人、那些只会以负面情绪打击别人工作热情的人、那些对自己的工作没有高标准的人、那些对“谁是正确的”比“什么是正确的”更感兴趣的人、那些因嫉妒心作怪而使用阴暗手段阻碍他人展现自我的人……

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