《韩非子•八经》中有这样一句话：下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。很多人知道这句话可能是源于张瑞敏在央视《赢在中国From EMKT.com.cn》中的点评，而且将这句话中的“君”误做为“军”。当然，这一误解无伤大雅，因为无论是“君”还是“军”，都不改这句话的基本含义，也就是一个卓越组织对员工智慧最大化的利用。而且，就像我们前面所说的，我们用数据分析、动作分析和知识管理帮助员工高效地完成了他们的工作中那些例行的和已由前人的智慧做出判断和结论的部分，节省了他们的精力，不正是为了运用他们的智慧去关注那些更有价值、更需要创造力的事吗？

　　事实上，只要你能够做到让员工自愿投入到工作中去，有发自内心地想把工作做好的意愿，也就有了运用他们的智慧和创造力的基础，人愿意用心的时候自然更容易用脑。比如，海底捞的张勇就曾经说过这样的话：“创新在海底捞不是刻意推行的，我们只是努力创造让员工愿意工作的环境，结果创新就不断涌现出来了，没想到这就是创新。后来公司大了，当我们试图把创新用制度进行考核时，真正的创新反而少了。因为创新不是想创就能创的出来的，考核创新本身就是假设员工没有创新的能力和欲望，这是不信任的表现。”

　　张勇的话不无道理，但本文认为，员工有工作意愿还只是运用他们的智慧的基础，为了让创新大量涌现，企业还应当做好三件事情：第一，打造非正式环境；第二，对多元、歧见、异质的尊重和鼓励；第三，对失败的理解和包容。本文下面会对这三点一一做出分析，但需要强调的是，本文并非像德鲁克的《创新与企业家精神》那样，为大家总结一些技巧性的创新方法与途径，而是强调从管理的角度去创造一个最适合创新涌现的环境。这种环境也许不能保证每个普通员工都能成为创新者，但至少可以保证，如果员工确有才华，可以使这一才华最充分地发挥出来。

　　⑴　打造非正式环境

　　托马斯•弗里德曼在他的《世界又热又平又挤》中讲述了一个小故事。9.11后，随着美国全球使领馆安保措施的升级，美国决定将驻土耳其伊斯坦布尔的领事馆从该市的繁华闹市区迁往距市中心约20公里左右的一个边沿地区。新馆建造在一座坚固的石山上，并且，为了防止爆炸事件和汽车的冲击，在距新馆100码（一码约等于0.91米）左右的地方建有防护墙。岗亭的窗户和门都是防弹的，并能抵御强力冲击。新馆很牢固，足以抵御最严重地震和炸弹袭击。

　　 “这样的建筑让大多数的访客望而却步，”弗里德曼说，“事实上，当我2005年第一次看到这个新馆时，让我感到特别震撼的是它很像一个戒备森严、刻板的监狱，就差没挖条壕沟，里面爬满鳄鱼，旁边立个警示牌，上面用红色的大字写着：欢迎所有访客。注意，当你靠近美国驻伊斯坦布尔领事馆，请勿轻举妄动，否则格杀勿论。”

　　“但这样的高度戒备确有必要，某些美国外交官能活下来，完全依赖这些堡垒，”弗里德曼补充说，“2003年11月20日土耳其穆斯林恐怖分子在英国驻伊斯坦布尔领事馆和汇丰银行前引爆汽车炸弹，有30人死亡，其中包括英国总领事。而被抓获的一个恐怖分子告诉土耳其安全官员说，他们首先想炸的是美国领事馆，但在观察了美国领事馆的防卫情况后，他们改变了主意，因为他们发现那是个‘连鸟都别想飞过去’的地方。”

　　然而，弗里德曼忧心地说：“这不是我们美国人希望待着的地方。弯腰防守的美国人没法充分进入理想主义的，充满革新精神的，乐于奉献的，有博爱精神的河流，这条河流至今仍在美国的土地上流淌。它也无法扮演美国长期以来在世界其他地方扮演的角色——一座希望的灯塔，一个总是能指望领导世界应对时下各种最重大挑战的国家。因为，一只鸟都飞不进的地方，不会是个交融的场所。在那里，理念不会激发，友谊不会形成，坚冰不会打破，合作不会发生，信任不会出现，自由不会鸣响。”

　　笔者在读到弗里德曼的这段话的时候，不禁联想到圣吉在他的《第五项修炼》中曾提出的一个问题：为何在许多团体中，每个成员的智商都在一百二十以上，而整体智商却只有六十二？书中，圣吉将这一现象的出现归因为组织的智障，是组织的职能分割设计所必然付出的代价。

　　圣吉认为，组织的职能分割设计虽然会使复杂的问题更容易处理一些，却也在无形中让组织付出了巨大的代价——丧失了对整体的连属感的各部门无可避免会陷入竞争。行销部门与制造部门处于对立状态，第一线的管理人员对总公司的管理当局怀有近乎憎恶的敌意，各部门间的竞争更甚于跟同业的竞争。组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，甚至吞没。圣吉将这一现象称为组织的智障，认为这一智障导致在许多团体中，组织整体的智商要远远低于每个个体成员的智商，并最终妨碍了组织的学习和成长，使组织永远不可能建立起伟大企业所必须的根基。

　　本文认为，圣吉是对的，一个不能同心协力的组织，自然无法充分发挥潜力。但，很可能，广泛存在于一个组织之中的官僚作风、等级制度、公司政治、行为规范，以及人性中固有的习惯性防卫心理等等这些无形的阻碍，才是造成组织智障的更为根本的原因。因为，在这种就差没在公司门口立个警示牌，上面用红色的大字写着：各位员工请注意，进入公司请严格遵守各项规章制度，任何事情不经请示不可越雷池一步，否则警告、罚款、直至辞退勿论的环境中，思想不会交流、观点不会碰撞、沟通不会平等、多元不会共存、活力不会迸发、创意不会涌现。

　　鉴于此，本文认为，任何组织要最大化地利用员工的智慧和创造力，它首先需要去打破那种正式的和官僚的环境，而去创造一个开放的和非正式的环境。我们这里所强调的非正式环境在企业中主要有三种表现形式：首先，以非正式文化促进组织的开放式沟通；其次，鼓励尝试、实验和行动；最后，保持组织弹性，能够容忍一定程度的松散、混乱、无序，甚至是失控。

　　1、以非正式文化促进开放式沟通

　　你能想象在一个让员工噤若寒蝉，不愿开口说话的氛围中，企业还可以最大化地利用他们的智慧吗？而且，就像盲人摸象一样，每个人因为背景、经历、立场的不同，他们所看到的问题也都是问题不同的侧面。这时，不同的人之间自由、随意和开放式的交流与沟通（包括与上级、下级、平级之间的沟通），对于问题的建设性解决显然极具促进作用。但是，同样显然的是，这种形式的沟通不太可能出现在一个严格的官僚环境中，它需要一种非正式的，至少能够让员工敢于开口说话的氛围作为前提和基础。就像彼得斯和沃特曼在他们的《追求卓越》中所说的：“那些卓越的公司有一个非常显著的特征，明显缺少一个被严格遵守的命令传导链条。当然，在作重大决定时，命令传导链条也是存在的，但它决不会被用来进行日常沟通。对于信息沟通来说，‘不正规’就是准则。”两位作者在书中还写道：“建设性的构想往往是通过非正式而不是正式的方式提出来的，处于企业核心地位的创新系统实际上意味着企业文化的非正式性。”之后，两位作者又补充说：“不正规性通常体现在以下几个方面：朴素的布置，敞开的办公室门，较少的墙壁，以及较少的办公室。很难想象在装潢精美，非常正规且经过昂贵装修的套间里可以实现自由而无障碍的信息交流，但这不正是很多公司甚至部门办公室中的景象吗？”

　　通过营造非正式的文化氛围来促进开放式沟通，在一些世界级的优秀公司中是被当做信条来对待的。比如，1981年4月，上任伊始的韦尔奇便着手要在GE大公司的理念中建立一种非正式的氛围——用韦尔奇的话说叫做“就像街角的邻里杂货铺一样的氛围”。韦尔奇认为，一个严格的官僚环境会形成一堵厚重的隐形墙，在太多的时候，使太多的人选择保留自己的评论和意见、隐藏自己的观点和态度，不愿直截了当地交流和争论，更无法将自己的声音、自己的头脑融入到组织的事业中去。韦尔奇甚至将这种因为严格的官僚环境而形成的组织障碍称作是商业生活中最卑劣的秘密。他说：“这种最卑劣的秘密从根本上扼杀了敏锐的创意、阻挠了快速的行动、妨碍了优秀的人们贡献自己的才华。”

　　以对“非正式氛围”的认识为基础，韦尔奇通过对“坦诚”的刻意强调、对“工作外露”计划的强力推行，直至最终将“无边界”作为与其他公司相区别的核心价值理念在GE的确立，制度化地鼓励各种思想、观点在GE的沟通、交流和碰撞，使GE成为了一个通过信息和开放式沟通联络在一起的一张庞大网络。

　　韦尔奇甚至为这种非正式氛围中的自由沟通起了个名字，叫“打滚”。他说：“‘让我们进去打个滚吧’，这是我们常用到的一个短语。它的意思是让大家聚在一起，一般都是随意的，就一个复杂的问题进行争论。准许进入的惟一资格是你知道如何去做，不论头衔或者职位……我们不需要纸和备忘录，我们只需要新鲜的思想，然后我们让一个结论先过夜，再继续打滚。在无拘无束的打滚过程中，我们作出了不少好的决定。”

　　韦尔奇的努力有意义吗？听听GE的一位中年仪表工所说的话吧。这位参加了“工作外露”会议之后的工人说：“25年来，你们（GE）为我们的双手支付工资，而实际上，你们本还可以拥有我们的大脑——而且不用支付任何工钱。”

　　不仅仅是GE，还有很多世界级的优秀的公司，同样认同非正式氛围中自由沟通的意义和价值。以惠普为例，它的一位高级经理就曾说：“我们真的不清楚创新过程倒底是如何进行的，但有一点我们却非常清楚：员工之间有效的沟通是必要的。员工之间能够自由自在地交流应成为企业考虑的一个问题，不管我们在做什么，不管我们采用什么样的组织形式，尝试什么样的制度，这是企业生存和发展的基础——我们做什么事情都不能损坏这个基础。”

　　事实上如果你对惠普有一些基本地了解的话，你不会对这位高级经理的话感到惊奇。因为不拘形式、直呼其名的“公开交流”的做法，不过是著名的“惠普之道”的一个侧面而已。惠普创始人之一的帕卡德就曾说过这样一段话，他说：“比尔（比尔•休利特，惠普的另一位创始人）和我始终认为，在一种真正不拘形式、直呼其名的气氛中管理更为有效和自在。同所有大公司一样，惠普有组织系统图，而且同各处的不断扩张的公司一样，我们的组织系统图在不断变动。我们只是把它看作对惠普的组织结构提供了一种一般性的指导，不管这个组织是一个分部、一个集团，还是公司本身。系统图根本不是作为惠普人用来沟通的渠道，我们希望我们的工作人员以一种较简单和直接的方式彼此进行沟通，以常理为指导，而不是以条条框框为指导。为了把工作做好，每个人都可以随意去找自认为恰当的人沟通和了解情况。”

　　我们在谷歌同样发现了将组织结构图只看作一般性指导而不作为沟通渠道的情况。

　　2001年辞任Novell公司董事长，转而担任谷歌CEO的埃里克•施密特在谷歌为其举行的就职会议上就看到了这种状况。因为，在一般公司的此类会议上，他能很容易地弄清与会人员的关系，但在谷歌，员工可以自由表达自己，而且几乎没有顺从，所有很难搞清与会人员的职位高低。施密特离开会场时还在怀疑到底谁是负责人。“有了这些经验，”加里•哈默在《管理大未来》中写道，“施密特意识到要成为成功的CEO，他得适应谷歌的管理风格，而不是其他公司的。他的头衔只是给外部人员看的，并不保证他可以取得公司内部有主见的员工的信任。相反，与其他人一样，他得为自由沟通——这通常形成和改变谷歌的战略——增值，来让别人‘共享自己的声音’。”

　　如果你认为企业界不会再有比韦尔奇、帕卡德或者布林和佩奇（谷歌的两位创始人）更重视非正式氛围中自由沟通的价值和作用的人了，那你就错了。1983年5月，被乔布斯以一句“你是想卖一辈子糖水，还是想抓住机会改变世界”从百事可乐“忽悠”到苹果来的斯卡利在第一次参加苹果会议时便发现，他很难适应苹果轻松的氛围。他发现在会议室前面，乔布斯坐在地板上，盘着腿、打着赤脚，竟然还在心不在焉地玩着自己的脚趾头。而会议的讨论也很快变成了自由交换观点、提出抱怨和进行争辩的活动。乔布斯一度攻击丽萨（苹果早期研发的一款电脑）项目组，说他们制造了一个失败的产品。“是啊，”有人回击说，“你们的Mac还没有发布呢，你为什么不等到自己的产品问世以后再来批评别人呢？”斯卡利被吓了一跳，因为在百事公司，没有人会这样反驳董事会主席。而接下来，与会众人对乔布斯的责怪甚至让斯卡利想起以前从一位苹果广告业务员那里听来的笑话：“苹果与童子军有什么不同？答案是，童子军有大人管着。”

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