《创新者的窘境》，克里斯滕森作品，乔布斯最喜欢的商业管理书籍。如果要将该书浓缩成一句话，这句话就是：一个严谨、理性和规范经营的企业，会因错失创新机遇而使企业走向衰落。

这可能是一个让绝大多数人觉得不可思议、难以置信的结论，现代管理学不就是在不断追求对无序事物秩序化的过程中发展起来的吗？德鲁克不是说一个平静无波的工厂必是管理上了轨道，而一个在参观者看来高潮迭起，大家忙的不可开交的工厂，必是管理不善吗？然而，克里斯滕森通过对硬盘驱动器、机械挖掘机等行业的回顾、梳理和研究，证明这一看似违反常理的结论，却有着深刻的内在合理性。也就是说，它是正确的。

事实上，如果你能像上一节我们所讨论的那样，将企业管理更多地看成是先开枪再调整的尝试和实验的过程，克里斯滕森的结论并不难理解。因为，很显然，如果企业管理的制度、流程、理念过于刚性，不能容忍一定程度的松散、混乱和无序，那么所谓的尝试和实验也就无从谈起了。更重要的是，创新需要打乱、需要重组、需要改变、需要整合、需要摒弃、需要推倒重来，甚至需要颠覆，而这些与严谨、理性和规范的经营中所包含的固有的秩序性是完全相对立的。

过于严苛的制度，在约束员工的行为，使其与企业标准保持一致的同时，也会禁锢员工的思想，打击组织的生气和活力。所以，郭士纳才会在他的《谁说大象不能跳舞》中说：“在我努力让员工听我的话，理解我们需要往哪里去，并跟着我向那个方向前进的同时，我还必须教会他们不要再做一个盲从者。”；而任何的流程或者标准，如果不能与“当前的做法是最糟糕的”这一理念同行，实质上是在告诉员工，程序和步骤是重要的，而人的思考和创造力是排在后面的。同样，刚性的管理理念也会对创新造成影响，克里斯滕森的《创新者的窘境》，就是对“客户导向”这一管理理念，是怎样造成了对创新的抑制作用的研究。

在现代企业的经营管理中，“倾听顾客意见，满足顾客需求”这一管理理念，几乎被认为是任何一家严谨和规范经营的企业最基本的特征之一。但克里斯滕森的研究发现，当这一理念被企业无条件的刚性遵循，在企业管理的哲理中根深蒂固的时候，它会阻碍企业对那些当前顾客需求尚不明确的未知领域的探索。亨利•福特不是说过，如果他最初去问消费者需要什么，他们应该会说要一辆更快的马车吗？这也解释了为什么乔布斯会喜爱克里斯滕森的这部作品，因为当有人问他是否做市场调查的时候，乔布斯回答说：“不，因为人们不知道他们想要什么，直到你把它摆在他们面前。”

具体来看，当这一理念在企业扎根后，它首先会通过企业的资源分配流程抑制企业的创新活动。因为，在这一理念的指导下，企业资源分配流程的设计，必然是以摒弃那些得不到消费者认可的项目提案为目的的。在这些流程运行良好的情况下，如果消费者表示不需要哪种产品，这一产品提案就得不到所需要的资源支持；而如果消费者确有需要，资源也就水到渠成地到位。因此，一个有着明确当前客户需求的“更快的马车”的项目提案，与一个只是有着未被证明前景的“汽车”的项目提案，在竞争企业资源的博弈中，总是会轻松胜出的。

其次，企业过于刚性的客户需求导向还可能导致高层管理者固执地坚持基于事实和数据的分析，这会造成企业将更多地精力用于关注现有的业务，而忽视了那些市场尚不存在，无法进行基于事实和数据分析的创新业务。

对于企业的现有业务来说，其市场规模、增长潜力一般都是可以预知的，技术进步的轨道也有迹可循，消费者的需求更是清晰明了。这时，基于事实和数据的翔实的市场研究和良好的规划，也就构成了一家企业良好管理的基本特征，企业也会从中受益良多。但问题是，这种对那些“更快的马车”的现有业务进行分析时行之有效、并让企业受益的方法，却无法对那些尚不存在的“汽车”市场进行分析。而这时，已习惯了基于事实和数据进行“规范”经营的管理者，很可能会自觉或不自觉的，对带有不确定性风险的新业务采取“慎重”的态度，当这种“慎重”在企业成为主流时，必然会造成对创新的伤害。

最后，这一理念在企业的根深蒂固，还会影响到员工对他们在企业中职业发展前景的看法，并通过这种看法抑制企业的创新活动。

在很多时候，对企业来说，更现实的问题不在于创意的枯竭，而是刚性管理理念和流程造成了员工更青睐于墨守成规，而不是开创新业务。以笔者曾经工作过的格力安徽销售公司为例，该公司曾为配合珠海总部的要求，作出强力开发小家电市场的决策。然而，虽然公司做了很多努力，但几年之后，其小家电市场仍然不温不火，没有多大起色。这其中一个很重要的原因就在于，其开发小家电市场的决策与企业对业务人员最刚性的一条考核原则，也就是完成区域回款任务的要求相抵触。相对于空调来说，小家电单品价格低，而且格力小家电市场认同度不高，推销有难度，业务人员普遍认为，与其花时间和精力去推小家电，还不如多花些心思在空调市场上，对自己完成任务更有帮助。

与上述情况相类似，有时即便企业高层看到了某一项目提案的潜力，但如果对这一项目的关注，不符合企业内员工获得成功的模式，他们也可能会对其视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。

在大多数企业中，如果某位员工在大获成功的项目中扮演了关键的支持者角色，他的职业地位将获得很大的提升；反之，如果他作出了错误的判断，他的职业地位可能将因此与成功渐行渐远。而他对某一项目是否会成功的判断，在很大程度上取决于他对消费者需要什么，以及企业为获得更大的利润应该销售什么类型的产品的理解。而这种理解几乎本能地将使他选择支持那些市场需求看来最有保障的项目，而排斥那种可能会有前景，但至少在当前顾客尚未表现出需求的风险项目。

因此，克里斯滕森在书中写道：“在运行良好的企业中，员工并不是只会不假思索地执行管理层指令的好好先生，他们也接受过相关培训，知道怎样做才有利于企业，有利于他们在企业内的发展前途。他们会主动为客户提供服务，乐于帮助企业实现预算销量和赢利。管理人员很难要求有能力的员工持续、积极地从事他们认为没有意义的工作（即没有当前客户需求的工作）。”接着，克里斯滕森又写道：“每一种创新都是艰难的。但当项目实施机构内的大多数人都在不断地询问为什么要开展这个项目时，实行创新项目的难度又将被无限扩大。只有那些能够解决重要客户的需求，能对机构的赢利和增长产生有利影响，而且参与其中能够提高有能力的员工的职业发展前景的项目才能得到机构内工作人员的理解和支持。当项目不具备这些特点时，管理者就需要花费巨大的时间和精力来解释为什么该项目需要这些资源，因此也无法有效地管理这一项目。在这种情况下，最优秀的员工一般都不希望与这种项目发生关系。而且，当情况恶化是，被认为无关紧要的项目将首先被取消或推迟。”

通过以上的讨论，本文认为，任何的标准、规范和秩序，与创新都是相对立的。因此，为了促进员工的创新精神，企业需要在某种程度上放弃规范的公司结构。它必须保持必要的弹性，能够容忍一定程度的松散、混乱和无序，而不能太过刚性、秩序和整齐划一。

这也解释了为什么张勇会发现，当海底捞试图把创新制度化时，真正的创新反而少了。事实上，张勇绝非有此发现的第一人，比如，上世纪60年代，IBM的360系列电脑取得了极大的成功，但它的发展过程却充满曲折。鉴于此，总裁沃顿要求副总裁卡里“设计一个制度，以确保这类问题不再重复出现”。于是，按其要求，卡里设计了IBM的“产品研发结构制度”。然而，几年后，当卡里成为公司主席时，第一步做的就是放弃这一研发制度。他说：“沃顿先生是对的，产品研发结构制度会阻止360开发混乱现象的反复出现，不幸的是，它也使我们不能开发出另一种像360那样的产品。”

类似的，格鲁夫在他的《只有偏执狂才能生存》一书中，总结他从带领英特尔完成业务转型中（从存储器业务向微处理器业务的转型）所取得的经验和教训时，说了这样一段话：“新的战略方向的确定并不是轻而易举的，它必须通过实验得到。把企业中原有的条条框框放松一些，让他们（指员工）试验不同的技术，研究不同的产品，开创不同的销售渠道，争取不同的客户。从前，管理者总是致力于维持公司的秩序，这一次，不妨容忍容忍新事物。只有一改旧辙，才能柳暗花明。这个操作命令就叫做‘让混乱统治一切’。这样的混乱也不是样样都好，它解决问题的速度非常慢，使所有人精疲力竭。但是，没有实验和混乱，旧秩序绝不可能让位给新秩序。令人为难的是，如果不是长期以来都从事实验，就不可能在遇到麻烦的时候临时突击，核心业务被改变后再采取行动就太晚了。最理性的形式是，你长期以来都在不断地实验新产品、新技术、新销售渠道、新改进方式和新客户单位。这之后，你如果感觉变化出现，就会有许许多多实验成果来扩充你的锦囊妙计，你的公司就会有更强实力来扩大实验的范围，容纳日益严重的混乱，就更容易为公司的改组找到新的方向。”之后，格鲁夫又写道：“如果高层管理人员既能让混乱统治一切，又能反过来于乱中求治，这样的对立统一将产生极佳的效果。高层管理人员稍稍放松控制时，就会有自下而上的行动出现，他们做各种试验，采取各种产品策略，使公司同时朝多个方向前进，混乱随之统治了一切。这种富于创造力的混乱局面出台之后，公司日后的前进方向逐渐鲜明起来。这时，乱中求治就是高层经理的责任了。在两种截然不同的状态之间做钟摆式的运动，是经历战略转型的最佳途径。”

这可能是很多管理者最无法接受的一点了，因为，毕竟，当我们谈到管理时，与“管理”这个名词联系在一起的，都是些严格、规范、科学之类的词语，所有的管理者也几乎都本能地会认为，他们的工作就是为企业建立秩序，而不是为企业制造混乱。然而，就像加里•哈默在他的《管理大未来》中所说的，虽然与标准的偏离可能会减少价值，比如造成产品质量的降低。但是，一个一心只是追求秩序的组织，却可能会因此无法区分降低价值的无序和创造价值的无序。“这导致的风险是，”加里•哈默在书中写道，“旨在提升一致性的管理系统会因剔除了所有类型的变异——好的或坏的——而灭亡。因为精确性和不变性使得公司快速丧失产生高于回报平均值的能力，因此公司将不得不学习热爱无序。”

持此观点的还有还有彼得斯和沃特曼，在总结他们的研究成果时，两位作者说，他们在那些优秀企业中（两位作者对优秀企业的定义是：具有连续创新能力的大企业）发现的全部特征，“集中表现了用一种略微混乱和松散的方式经营公司的好处和令人兴奋之处。”

通过以上的讨论，我们可以看到，规范和秩序很难成为为创造性增添动力的油门，却极可能成为让它减速的刹车。比如，上海德村文化研究所的曹世潮先生便认为，正是德意志民族过于理性、严谨和讲求秩序、规则的民族性格，妨碍了德国在拼创造性的IT行业中继续取得其曾在精密制造业中取得过的世界级的领先优势。因此，一个以最大化利用员工智慧为目的的非正式环境，除了让员工敢于说话、争论，并且能够尝试、行动之外，它还必须能够接纳必要的混乱、无序，甚至是失控。

让我们用谷歌前CEO埃里克•施密特的话来结束本小节的讨论吧。在谈到谷歌通过给员工20%的自由时间从事任何未经批准的项目研发时，施密特说，这种自由有助于避免小独裁者——那些不允许偏离任何计划的指挥官——带来的问题。“如果你要完全的控制和秩序，”施密特说，“到海军部队去吧。”

⑵　对多元、歧见、异质的尊重和鼓励

在前面的讨论中我们已强调了开放式的沟通与交流对创新的巨大促进作用，但问题是，相似的观点和理念相遇时，并不能产生任何震撼，只有不同的观点和理念邂逅时才可能撞出创造性的火花。因此，要追求创造性，你就必须学会尊重和你不一样的逻辑。大前研一在他的《思考的技术》中，就曾说过这样一句话：“如果说世界性的卓越公司有什么共同之处的话，那就是它们都具有吸收异己特质进入企业文化，并让这些异质推动企业向前迈进的能力。”

同样，对大多数人来说，当谈到德鲁克时，他们所能想到的可能只是德鲁克提出的管理概念，但德鲁克却自称，从写第一本书开始，他所写的一切无不强调人的多变、多元，以及独特之处。他要对抗的，是一个极权当道、讲求统一与一致的时代。他笃信只有独立和多元的特质，才能护卫人类社会的价值，并培养领导力和公民精神。南京大学商学院的赵曙明先生在推荐德鲁克的《管理的实践》时，也写了这样一段话：“由于德鲁克先生成长的前半生，正是服从、控制、独裁、统一、一致成为主流价值观的时代，因而他非常珍视人的价值、创新、多元和独特。虽然德鲁克先生的大部分著作是有关企业管理的，但在其中我们也可以看到他的自由、成长、创新、多样化、多元化的思想是一以贯之的。如果你不了解这些，恐怕就很难理解德鲁克先生的著作，也就很难理解《管理的实践》这本书。”

德鲁克对企业组建董事会的建议，以及对企业有系统地选聘外界人才的建议，最显著地体现出了德鲁克的这一思想。

在对企业组建董事会的建议中，德鲁克说：“要真正从董事会中获益，每个企业都必须慎选董事。无论大企业或小公司，董事的经验、看法和利益都必须与管理团队不同。聘请与公司往来的银行家、供应商或客户来担任董事，达不到这个目标，必须寻找出身背景和管理团队截然不同的人来担任董事。我们需要的董事会不是会附和管理团队的董事会，而是能够对事情抱着不同的看法，能够提出异议和质疑，尤其必须质疑管理团队行动背后的假设的董事会。”而在谈到企业应当有系统地选聘外界人才来担当管理职位时，德鲁克说：“像大企业这样的庞大的有机体如果要吸入新鲜空气，最好最快的方法莫过于延揽成长与不同环境的企业主管来担任高层主管。起初外人可能不受欢迎，因为他老是挑剔同事们早已习以为常的做法和奉之为圭臬的金科玉律，但是他之所以不受欢迎的原因，也正是他最宝贵的价值所在。”

事实上，德鲁克是含蓄的，艾萨克森在他的《史蒂夫•乔布斯传》中，以一种更加尖锐的方式，表达了与德鲁克相同的理念。在书中，艾萨克森写道：“乔布斯的音乐人朋友波诺经常与他讨论，为什么那些来自湾区的沉溺于摇滚乐和毒品的叛逆反主流文化分子，最终帮助创建了个人电脑产业。‘那些开创了21世纪的人，都像乔布斯一样，他们是来自西海岸、吸着大麻、穿着凉鞋的嬉皮士，他们会从不同的角度去看问题。’他说，‘东海岸、英格兰、德国以及日本的等级制度不鼓励这种与众不同的思维方式。60年代孕育的这样一种无政府主义的思维方式，恰恰有助于人类对一个尚不存在的世界展开想象。’”

既然提到了乔布斯，我们就来看看他和他的苹果对歧见和异质的包容，以及通过这些歧见和异质推动企业前进的管理方式吧。

事实上，我们在这里用“包容”这个词可能并不准确，因为“包容”这个词隐含了一种正统主流文化对非正统主流文化的容忍和接纳之意，但事实上乔布斯本身就是一个叛逆、反权威、反主流的非传统异质分子。当然，本文在这里并不将“叛逆”这个词定义为忤逆正常规律的思想和行为，而将其理解为对自身独特性的坚持。

艾萨克森在《史蒂夫•乔布斯传》中说，还在很小的时候，乔布斯就不是一个愿意接受权威的孩子，他觉得自己很特别，他甚至狂妄地认为世界上的所有规则都不适用于他。难能可贵的是，乔布斯叛逆、反主流、反权威的天性得到了他的养父母的保护，而没有在成长的过程中遭遇打磨。比如，乔布斯在三年级之前就因为恶作剧被学校送回家了两三次，但他的养父没有责罚他，而只是平静但有力地向学校阐明，乔布斯是一个特殊的孩子，如果学校提不起他学习的兴趣，那是学校的错。

而在经营苹果时，乔布斯也将他的叛逆、反主流和反权威的态度带入到了企业中，这从苹果最著名的两支广告《1984》和《非同凡想》中可以非常清晰地体现出来。具体来看，首先，在招聘人才时，乔布斯就非常关注求职者的反叛精神，艾萨克森在《史蒂夫•乔布斯传》中写道：“乔布斯对招聘流程有着严格的控制，目的是招到具有创造力、绝顶聪明又略带叛逆的人才。乔布斯会问一些他常问的古怪问题，以考察求职者在突发状态下的思维能力，以及他的幽默感和反抗精神。”

其次，乔布斯还会有意识地给他的公司灌输叛逆精神，这从他让他的员工“当海盗，不要当海军”中可以明显地体现出来。

最后，也是最重要的，乔布斯虽然天性独裁专制，从不寄望于共识，却又神奇地能够容忍不同的理念和反对的声音。这很容易让人想起美国作家菲茨杰拉德所说的一句话：“对第一流人才的考验是同时在心中坚持两个相反的理想，却仍能自如运作”。比如，在开发iPad时，乔布斯最初计划在iPad中采用英特尔的芯片，但因为采用英特尔芯片会造成电池续航时间过短的问题，iPad的开发工程师托尼•法德尔极力反对。但乔布斯并不是那么容易被说服的，“结果在一次会议上，”艾萨克森写道，“法德尔愤怒地吼道：‘错了，错了，错了’，他甚至把自己的名牌拍在会议桌上，威胁要辞职。最终，乔布斯松口了，他说：‘我听你的，我不会反对我最优秀的员工。’”

苹果的现CEO蒂姆•库克也很早就意识到，应当对乔布斯恭敬有加，但同时也需要反驳他的想法，并乐于争论——虽然这个平衡很难拿捏。他说：“如果你不说出自己的意见，他就会把你赶走。他会采取对立的立场以激发更多讨论，因为这样做可能会带来更好的结果。因此，如果你不习惯反对他的想法，那么就无法在苹果待下去。”

如果你要问这些能够为苹果带来什么？那么，本文认为，苹果那卓尔不群、举世公认的创新能力正是奠基于它非正式的氛围、对歧见和异质的鼓励，以及它通过改变世界的使命感和工作本身的乐趣激发出员工旺盛的工作热情的基础之上的。

那些热衷于统一思想，却又同样热衷于奢谈创新的管理者是可笑的。因为，他不知道，当他以去个性化的管理方式，将员工从一个个独一无二的原版，变成大量复制的山寨盗版的时候，他也同时将组织的创新能力，甚至是组织的未来阉割掉了。

一致并不代表团结，相同也不意味齐心。过多的一致性只会使企业丧失活力和变革能力。因此，在结束本小节前，我们有必要再次强调：如果所有的人都站在同一边，那一定不是好事——在船上是这样，在你的公司中同样如此。

⑶　对失败的理解和包容

尝试与实验必然是与失败相伴的，因此，把每位员工都当做潜在创新者的必然结果就是对失败的明确支持。

如果一个公司的主流文化，会让那些积极进取但未能达到目标的创新者承担过多的个人责任，他们的失败会成为其职业发展道路上的一个污点，并将阻碍他们在机构内的晋升，那么，不能或不愿拿他们的个人职业生涯做赌注的员工自然会持保守因循的态度：新方法、新产品要没完没了地分析、调查、研究；上司怎么说就怎么做；只满足顾客已提出的要求等等。而这必然会构成对创新的强大阻力，让企业守成有余，开创不足。

因此，德鲁克在他的《管理的实践》中说：“每个人都是从错误中学习的，越优秀的人才犯得错越多，因为他比较愿意尝试新事物。我绝不会把从未犯错的人升到高层管理岗位上，因为没有犯过大错的人必是平庸之辈。更糟糕的是，没有犯过错的人将不会学到如何及早找出错误，并且改正错误。”

是的，我们应当建立一种新的观念了，在这种观念中，员工因尝试和创新而犯的错误不再成为他们履历中的一个污点，而应成为一种值得彰显的资本。拥有创新所犯的错误，应当成为员工升迁的一个必备条件，在晋升他们之前，一定要问他们进行过哪些尝试，犯过哪些错误，一个不能骄傲地指出他所犯错误的履历完美的员工，绝对不应当得到升迁的机会。

同样，让我们以一句话来结束这一小节的讨论吧。沃尔特•瑞斯特，花旗前董事长，他曾说过这样一句话：正确的判断是经验的结果，而经验是错误判断的结果。

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