我们在前面讨论了打造高效组织的两个条件，一是每一个个体的高效，二是将每一个高效个体的努力协调起来，共同指向企业的整体目标。然而，企业组织所处的市场环境是在不断变化之中的，如果企业的战略、目标、模式与变化的市场环境失去了联系，也就是说，如果企业中的每一个员工都在高效地、齐心协力地做着错误的事情——打一个极端一些的比喻，当人类的交通已进入了高铁、高速的时代，你的组织还在高效、齐心地生产着马车，并企图在与高铁、高速的竞争中分一杯羹，会有什么结果呢？

因此，打造一个高效的组织，我们还必须保证个体共同努力所凝聚的方向始终指向正确的方向。也就是说组织始终在做正确的事情，当前的经营活动代表了人才和资源最有价值的使用。这也意味着组织需要具备自我调适的能力，即与市场环境同步协调的变革能力。

对企业变革能力的讨论是众多管理学书籍、文章中最为热门的话题之一，但很显然，这种热门程度与企业变革的能力是成反比的。特别对于大企业来说，它们的变革往往是危机导致的，而很少是主动、连续和机会导向的；是由竞争对手的行动所驱使的，而非由自己对未来的独特理解所决定的。而这样的变革企业是要付出极大的代价的。

为什么会这样？企业又应当如何因应呢？

① 企业无法主动变革的原因

本文认为，导致企业无法进行主动、连续和机会导向型的变革的原因包括4个方面，首先，真实的市场信息难以反馈到高层；其次，管理层固有的心智模式会妨碍他对反馈上来的市场信息的理解；再次，正确的转型方向难以确定；最后，员工能否调整自己的工作方式以适应新环境下的新要求，是一个大问题。让我们对这四点一一做出分析。

⑴　真实的市场信息难以反馈到高层

在当前企业中，如果管理层不做出改变的话，企业是不会改变的。但问题是，如果管理层不了解市场已发生变化了，你怎么能要求他带领企业去寻求变革呢？事实上，除非你能像宗庆后那样，否则，当你步入企业高层的时候，你必然会与真实的市场失去联系。

宗庆后，娃哈哈老板。据说此君极为勤勉，凡事亲力亲为，几百亿销售的公司不设副总，一年200天以上亲自下一线、跑市场，并且笃信自己对市场的感觉就是企业的核心竞争力。

笔者不知这些传闻是否属实，但即便是真实的，那也只是特例，不是常规。别说几百亿销售的企业，即便是几十亿，甚至几亿、几千万销售的企业，它的高管也几乎不可能在一年中有200天的时间去下一线、跑市场，亲自感受市场的脉动和变迁的。

事实上，常规的情况是，当一个人步入高层时，特别是大企业的高层时，企业组织的层级将把他与真实的市场信息隔绝开来，让他很难感受到市场的脉动和趋势。韦尔奇曾用穿毛衣对这一情况做了比喻。他说：“毛衣就像组织的层级，它们都是隔离层。当你外出并且穿了四件毛衣的时候，你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。”格鲁夫也说过类似的话，在带领英特尔度过浮点危机的冲击之后（ 浮点危机是指1994年，一位数学教授发现英特尔的芯片在每90亿次的除法运算中会出现1次错误，由此引发媒体的大规模报道，并导致IBM等公司宣布停用英特尔芯片，最终给英特尔造成5亿美元的损失），格鲁夫曾说，一个公司中那些与外界打交道频繁的人，比如销售人员，通常是最早感觉到市场变化的人，但是，他们却很难如实地把这些变化向高层领导人解释清楚。因此，高层领导人有时直到很晚才明白周围世界的变化，而老板则是得知真相的最后一个人。“他们稳坐在固若金汤的宫殿中，外界发生的事情，必须过五关、斩六将才能传到他的耳朵里，”格鲁夫说。

不仅如此，高层不能体验外部世界的变迁还因为，一旦企业达到一定的规模，那些以报告的形式到达高层手中的信息，必先经过筛选、整理或摘录，也就是说，它们极可能是一些事先经过组织的过滤，与组织现存的模式相当一致的信息，而不是活生生的原始资料。用德鲁克的话说，这会造成高层在看外部世界时，就像戴了一副变形眼睛一样。

在那些管理者有着强硬个性的企业中，这个问题更加突出。当他的员工担心他——他会怎么说，他会怎么想、他会怎么做——多于担心外在的事实和事实对企业的影响时，他就与外界环境基本绝缘了。所以科林斯在他的《从优秀到卓越》中写道：“一旦一个领导让他个人成为人们关注的中心，而非一些事实的情况，那么这家公司肯定会走向败落，或是更糟。这就是为什么那些不那么自负的领导者比起自负的领导者来，往往会有更好的表现。的确，对于那些有着强烈个性、个人魅力十足的领导者来说，有必要认识到，个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。一旦人们向你隐瞒事实，你的这种个性就会成为一系列问题的罪魁祸首。”

无怪乎圣吉的老师佛睿思特会说，只要看坏消息在组织中向上传递的速度，就大体上可以判断一家公司的好坏了。

⑵　管理层的心智模式会影响他对市场信息的理解

即便那些表明市场环境已发生变化的真实信息过五关、斩六将，传到了高层的耳中，它们就一定能引起高层的关注和改变，进而带领企业去寻求新的目标、新的方向、新的模式吗？不一定——特别当这些信息与管理层固有的心智模式相冲突时。

所谓心智模式，是指人们对企业、对企业所处的产业环境，以及对企业为了赢得竞争应当如何经营的一系列的假设和观念。这些假设和观念是在特定的产业环境中形成的，当它们与这一特定的产业环境相契合时，就会促进企业的成功和成长。而成功和成长又会将这些假设和观念在企业中演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。

当管理层一旦在工作中开始根据这些假设和观念，而不是主观判断来行事的时候，他们的心智模式就形成并固化了。这时，当他们看到那些与他们的心智模式不符的市场信息，他们能够调整自己的心智模式以适应新的产业环境吗？很难。

无论是一个人还是一个组织，对自身的否定和超越都是困难的，特别是当他过去非常成功的时候。就像格鲁夫在处理浮点危机时所认识到的那样，当一个公司面临战略转折点时，往往首先引起的是管理层情感上的反应，一般情况是首先否认，而后用对过去的成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。

底特律的汽车三巨头对精益生产方式的迟钝反应，证明格鲁夫的认识是正确的。1990年出版的《改变世界的机器》中，三位作者以“精益生产”这一术语概括了丰田开创的效率非凡的制造体系。然而这一体系在丰田是何时开始运行的呢？答案是40年前。这自然又让人想到另一个问题：为什么美国的汽车制造商花了40年的时间才理解了精益生产呢？答案是精益生产的所有原则与美国汽车业高级经理人的各种观念和偏见都是针锋相对的。

类似的例子还有大前研一在他的《专业主义》中指出的，他说日本在经济高速发展时期起龙头作用的电机制造商和汽车制造商之所以能够取得成功，是因为他们迅速理解了工业化社会的规则，并按照这一规则认真的付诸实践。而日本在一些新经济领域（如IT业）落后的一个根本原因就在于，大家依然“以工业社会的规则思考并行动”。

每个人都是自己经历的囚徒，只是程度上有所不同罢了。所有德鲁克才在他的《管理的实践》中说，对企业组织而言，健康的意思就是能够轻松自在地接受改变，企业成功成长的先决条件是管理层能够大幅改变其基本行为和态度。

然而，这并不是一件容易的事，特别是在企业非常成功的时候。就像托马斯•弗里德曼在他的《世界是平的》中写道的：“当一个公司在其所在领域处于‘王冠’的位置时，很难劝说它去自省，并让他相信，现状不会永恒——摆在它前面的有两条路：收起荣耀继续创造历史，或者成为历史。”　

当只有过五关、斩六将才能传到高管耳中的真实的市场信息与高管固有的心智模式结合到一起的时候，就会在企业中形成一种霸权式的封闭环境，这种环境深刻的排他性和内在性几乎可以消除企业任何主动变革的可能性。

何谓霸权式的封闭环境？

2011年4月，格力安徽销售公司开了一个全省乡镇经销商的会议，宣布将在乡镇全面执行一镇两点的政策。做过市场的人都知道，这是乡镇经销商最忌讳的企业政策——没有之一。因为一个镇上两家经营同一品牌的经销商几乎不可避免地会陷入价格竞争，严重影响经销商的收益（对这一问题，本文在后面讨论企业的业务竞争力时会有详细分析）。

当时，笔者已离开了格力安徽销售公司，但因与很多池州经销商关系处的不错，晚上他们打笔者的电话，约了一起宵夜。期间还来了一位格力安徽销售公司的部长，而聊天时自然谈到了一镇两点的政策，并很快演变成对政策的攻击和指责。这位部长也自然会为公司的政策辩护，说了些公司的监察部和业务人员会严控市场，坚决制止价格战的发生之类的苍白无力的话。听了他的话，笔者问他，你能不能保证在市场上不和美的打，如果你不能保证，那你凭什么认为那一个镇上的两家经销商就一定会相安无事呢？听了笔者的话，那位部长沉默了一会，之后，没有正面回答笔者的问题，而是说笔者之所以会离开公司，与笔者的这种思想是有很大关系的。

也许是吧。然而，当一个在常人看来再正常不过的逻辑成了离经叛道的奇谈怪论、当对企业政策的质疑成为必欲除之而后快的异端邪说、当真实的市场信息成为丘吉尔口中那只无法穿越铁幕的和平鸽，这样的公司已处在霸权式的封闭状态了。在这样状态中的管理层几乎不可能完成带领企业寻求变革的任务的，因为事实上他们本身已成为问题的一部分（这是一种委婉的说法，更直白一些的说法是：阻碍企业发展的罪魁祸首就是管理层自身），而用爱因斯坦的话说，你怎么能用跟造成问题的思维同样的思维去解决问题呢？

需要强调的是，除了管理层固有的心智模式会妨碍他去寻求主动和机会导向的变革外，加里•哈默在他的《管理大未来》中还指出，利益也可能成为阻止管理层去寻求变革的一个障碍。加里•哈默在书中写道：“高管们建立了当前的业务模式，或因完善这种模式而得到提升，他们的职业生涯、技术和心智模式肯定与现状的利益一致，所以他们很少会考虑变革。毫不奇怪，他们经常会忽视或不重视对现有战略表示质疑的信息。”事实上加里•哈默说的还不够尖锐，罗伯特•肯尼迪说的更加到位一些，这位同他的哥哥，美国前总统约翰•肯尼迪一样死于暗杀的美国前司法部长说：“进步是一个美好的字眼，但促成进步需要变革，而变革是有各种各样的敌人的。”

而且，我们这里所说的利益并不仅仅只是指管理层物质方面的利益，还包括他们心理方面的利益。有时，不，也许是在很多时候，可能仅仅只是因为管理层中某个人那点可怜的虚荣心——他不能接受在组织中有人比他更有远见、更优秀，因此，在打压、封杀、冷藏，甚至是赶走这个人的同时，他也将组织的主动变革能力打压、封杀、冷藏和赶走了。

让我们以圣吉在《第五项修炼》中的一句话来结束本小节的讨论吧，他说一个人在任何时候都应该持有自己的观点、立场和态度，但同时，在任何时候，也不要被这些观点、立场和态度所“持有”。

⑶　正确的转型方向难以确定

我们做一个假设，假设在一家公司中，来自市场的真实信息终于过五关、斩六将传到了管理层的耳中，而且，非常幸运，这家公司的管理层是开明的，他们迅速调整了自己的心智模式，决心带领公司寻求变革以适应新的环境、把握新的机遇。那么，这是否意味着这家公司一定能重新找到与新环境相契合的经营方式呢？令人悲哀的是，答案依然是否定的，因为，管理层在新的市场环境中的平庸会让他难以把握企业正确的转型方向。

对于企业正确转型方向的确立，我们留到对企业业务竞争力的讨论中再做详细分析，在本小节我们只强调两点。

首先，有很多研究都证明，当一个人面对新情况、新问题时，他往往首先会依靠其固有的模式和陈旧的知识来看待和解释这些问题，试图通过重复过去的方式来把握未来，这就造成他看待问题时的不看本质只看表象，头痛医头脚痛医脚的反应式的管理方式，而这必然导致他在新环境中的平庸甚至落伍。比如，迈克尔•哈默和詹姆斯•钱皮在他们的《企业再造》中谈到企业对新技术的应用时，就说了这样一段话：“大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看技术的。它们提出的问题是，‘我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？’其实，它们提出的问题应该是，‘我们怎样才能利用新技术，使我们能做出过去所未曾做的事？’”

其次，虽然本文认为多数管理者在新的产业环境中会陷入平庸，但公正地说，我们并不能一味地去责怪管理者的无能，因为这可能并非个人能力的问题，而是他们工作的性质所决定的。

上世纪70年代，明茨伯格在其成名之作《管理工作的本质》中（也有译成《经理工作的性质》），就明确指出，管理者的工作具有简短性、中断性（德鲁克就曾说过，管理者的时间只属于别人，不属于自己。每个人都可以随时来找他，打断他的工作）、多样性和琐碎性。同时，他们对信息处理和战略制定都负有责任，工作负荷往往过于沉重。这就导致肤浅性成为管理者职务上的主要危险。明茨伯格在书中写道：“把经理（鉴于《管理工作的本质》这本书是明茨伯格以对五位总经理的工作的研究为依据写成的，因此，虽然明茨伯格在书中多用“经理”这个词，但笔者认为，这里的“经理”并非我们通常理解的普通基层管理者，而应将其理解为企业高管）看成计划者的经典观点与现实不符。经理所受的环境压力并不鼓励他们成为深思熟虑的计划者，尽管经典文献是这样说的。这个职务培养适应性很强的信息处理者。他们更喜欢生气勃勃的、具体的环境。经理在‘刺激——反应’的环境里工作，明显地养成了对于具有现实意义的工作优先处理的习惯。”

看到这里，你是否已对带领企业实现转型不抱信心了？不要着急，还没结束呢。

⑷　员工能否跟上是一个大问题

如果一家公司的管理者能够成功闯过前三关，也就是说，他可以接触到真实的市场信息，而且也能迅速调整自己的心智模式以适应新的产业环境，同时，他还确定了正确的战略方向，这时，还有一个问题会成为企业成功转型的阻碍，那就是员工能否跟上的问题。

企业战略层面的调整必然同时要求员工层面转变的配合，毕竟在不同的产业环境和公司战略体系中，对员工行为和能力的要求是不一样的，而路径依赖的存在和作用，会让任何的调整困难重重。比如，杨元庆在一次接受采访时曾说过，联想主要是做分销的，所有的人几乎都是以此为基础去培训和要求的，当联想发现戴尔进来，竞争压力加大，面临转型时，却发现，现有的人和文化对新业务形成了排斥。巧合的是迈克尔•戴尔也表达过与杨元庆几乎完全相同的意思。曾有媒体问他，哪一个竞争对手是戴尔公司最大的威胁，迈克尔•戴尔回答说，我们最大的威胁并不来自任何竞争对手，而是来自我们的员工。只有当我们的员工拥有足以超越目前定位的潜力，公司才可以为组织建立足够的深度和额外的能力。这在公司面临下一波成长，或下一次竞争挑战时会格外重要。

因为员工行为层面调整的滞后而导致企业错失战略机遇，甚至威胁到企业生存的案例在企业史上实在太多太多，不胜枚举，以至于上个世纪90年代末摩托罗拉被诺基亚超越，面临大裁员的时候，曾在摩托罗拉供职的锡恩咨询的姜汝祥先生发出了这样的叹息：“伟大的旗帜下通常是一些平庸的雇员，只有在繁荣中也能感受到危机的员工才是真正优秀的员工，只有困境中的摩托罗拉所需要的员工才是真正有能力的员工。”而德鲁克更是将“愿意接受改变”列为企业对员工的仅有的两个要求之一而大加强调。

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