他们也不是凭空而答的，他们有自己值得骄傲的创业史作为佐证。几年前、十多年前创业时，谁管什么战略不战略的，凭着自己的敏锐的眼光和天才的直觉，什么赚钱就做什么，哪里好赚钱到哪里去赚，迄今为止，他们已属成功一族一一尽管他们的目光中已有几丝困惑茫然了。

　　一个拥有几百万、几千万乃至几个亿资产的中国企业(特别是民营、私营企业)，今天首光需要的是什么?带着这个问题，我一边进行着实践的探索，一边进行了理论的深究，得出了如本文标题的结论。

　　企业是容易迷路的——

　　在信息的汪洋大海中，发财机会的诱惑越来越多，但其中的假象、幻象也越来越多，由于某些假象、幻象过于逼真，不少老总忍不住就凭着过去成功的感觉猛扑了过去，结果在虚幻的信息云雾申迷路了，老总的脚步有点发虚了。

　　迷路了的企业，很难不走上歧途——

　　有的走上了一条歧途，一个劲地生产着市场不欢迎的产品；

　　有的走上了几条歧途，即过早实行了多元化，公司业务在几个各不相同的领域同时展开，老总个人的知识、经验是有限的，即使请了专家，也因其知识、经验的局限而无法有效地利用。

　　在歧途上，曾风光一时的老总感到前程不那么明朗了，自信心有些动摇了，痛苦悄悄地在他的心田播下了一粒种子。

　　迷路后走入歧途的企业，失足是必然的——　

　　有的失足于资金，战线太长，战区太多，处处需要资金注人，有的急于资金去解围，老总整日围绕着资金急得团团乱转；

　　有的失足于商品开发，很简单，已经没钱或只有少得可怜的钱去进行新产品开发了，产品好多年了仍是那个老模样，衰落的周期一到，他人的新产品一展，戏就唱完了；

　　有的失足于营销，按国际惯例，老总的主要精力应在营销上(如万家乐就是老总亲自抓营销)，可惜老总已设法停下来专心搞好营销了；

　　有的失足于结构，为了节约点广告费自己搞个广告公司，结果结构失衡，成了“企业巨人、广告侏儒”，导致功亏一篑。由于平均使用或救急式地使用力量，公司始终未能形成强大的核心能力，在竞争中老是雄不起来；

　　更多的则是失足于管理，由于没有成熟的管理机制——特别是雄厚的人才储备和优秀的企业文化，所有兼并、收购、扩张的计划终不过是些无根的飘萍而已。

　　其时、痛苦的种子在老总心田里发芽了，抽叶了，他的胸口时常发闷，腹内时常出现莫名的绞痛，阵阵的酸涩中他哺哺自语：“战略啊战略……”

　　从市场预测开始——

　　市场预测源于市场调查(重点是市场发展趋势的调查)，不但要作本地、本国，还要尽可能作全球市场的调查。委托调查要和自己的调查相结合，这方面投一点资是值得的，因为决策不失误才是最大的节约。值得指出的是，自己作市场预测的时候，要相信但又不要迷信调查报告，实践证明，任何市场调查都不可能是完美的，里面往往存在一些美丽的陷阱。

　　然后进行企业定位——

　　现代企业定位有几个着眼点必须注意：

　　着眼全球市场，这是中国企业忽视得最厉害的，总觉得全球市场是外国企业的事，是大企业的事，这完全错了，历史不长的微软、比中关村的许多电脑公司先行不过数年，最先规模也不大，但人家注目于全球市场，现在发展得多么惊人；

　　着眼产业发展趋势，不要只盯住传统产业，更要盯住新兴产业，如文化产业(投资《泰坦尼克号》的福克斯公司赚了多少倍的利润?)、艺术产业、教育产业等；不要只盯住有形产业，更要盯住无形产业，如咨询产业、顾问产业、策划产业(美国兰德公司年收入几亿美元)等；

　　着眼品牌战略，所有的企业都生产产品，但时至今日，产品如果还不是品牌羽翼下的产品的话，前景注定是可悲的；

　　着眼创意思维，不要局限于现有的行业、领域分类，如广州的“飞龙大世界”(蛇园)，起初不过是一个观光公园而已，但当它逐步衍生出蛇表演业、蛇餐业、蛇药业的时候，许多工业企业的收入都不如它了。

　　定位时还要考虑竞争因素——

　　企业定位是竞争中的定位，定位时应该充分考虑到竞争对手的状况，否则会事倍功半，如菲利浦上大家电、东芝上台式电脑、 IBM上复印机的失败，都留下了深刻的教训(对手过于强大)；

　　能独闯一条路出来，是最好的，如海尔的小小神童，如劳斯莱斯手工精制豪华轿车，自己另造一块蛋糕来享用，吃得多么痛快；

　　若走不了独创之路，那就去争第一，争某一行业、领域的第一，成为单项最强者，或形成最强大的局部优势，即使这行业、领域很窄，表面上不那么风光，也够意思的了，如日本的YKK拉丝、尿布大王；

　　第一争不了就当第二，作第一的长期挑战者，也是了不起的，如百事饮料、富士胶卷，虽为第二。谁敢小瞧?　

　 一时争不了第一第二、就先成为一个小巨人再说，大集团大公司不可能吃光世界市场的，尤其是在高科技时代，中小企业在运用最新技术、创意上比大企业更加灵活，经济中太冷门经常是由它们爆出来的。

　　发展核心能力是重之重——　

　　无论企业怎样定位、都必须拥有强大的核心能力；

　　首先可以在企业内部寻找到这种核心能力的主体，然后重点培育发展它——慢慢舍弃一些其他能力来培育发展它；

　　也可以将分散的力量朝某一个方向迅速集结成一种新的核心能力，其他的则完全让路，如诺基亚，为了手机它连一家年利润800万美元的药厂都卖掉了；

　　还可以利用新获得的资金，直接创造出一种全新的核心能力，再围绕着这种能力来逐渐重组企业的其他资源。

　　企业的好战略到这儿就问世了，望着它稚嫩的笑脸，老总们紧锁多日的眉头放松了，非要自己开车去高速公路上兜一圈风或痛饮一瓶人头马才肯罢休的了。

　　老总要像重视自己的生命一样重视它——　

　　如美国一位总裁所说；“每天我都要花部分时间来思考的事情，是企业未来10年的事情”；

　　如日本一次调查中，90％以上的企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”

　　分出战略阶段——

　　如海外华商，在某一个商业领域未能做到登峰造极(称王)之前，一般都无暇他顾，即不慌着搞多元化的企业扩张；

　　如海尔，在其家电产品没有彻底攻破发达国家市场的壁垒以前，它稳住阵脚，暂不向发展中国家市场进军。

　　抓住实施关键——

　　实施企业战略的形式千变万化，其关键却不外乎以下几点：

　　服务至上，如微软。它那天文数字般的利润有80％来自于售后服务，如IBM，干脆就把自己的企业定性为服务性企业；

　　创新至上，如3M、企业内部已达到了扼杀一个新创意很困难的境界了；如惠普，管理上的创新导致70年代初就取消了员工上班打卡制度；

　　人才至上，如日本某公司总裁竟然认为：总经理的工作就是招聘人才，他更坚定地认为，没有招聘到一流人才不是人事部门的责任。

　　说来有些令人难以置信，这三点归结到一点，却是企业文化至上。因为这三点的实现，全都离不开企业文化的建设，就像当年的美国败在日本的企业文化之下一样，现在的日本再次败在美国企业文化之下(充满创新活力的惠普、微软、英特尔、3M公司是其代表)。　

　 可以预期，二十一世纪中国企业的战略性崛起，首先也将是——也必然是——也只能是中国企业文化的崛起，海尔的企业文化是一位急先锋，松下的企业文化专家已在它面前头晕目眩了。

　　最后是不动摇——

　　5年不动摇，10年20年不动摇……终生不动摇：

　　如松下，员工们数十年如一日地高唱它的企业歌；

　　如奔驰，质量检测部门的人数比例从来有增无减；

　　如英特尔，这么多年了。一直不断地在地球上重复着自己产品打败自己产品的令竞争对手不寒而栗的现代企业故事；

　　如麦当劳，持之以恒，把一个小小的快餐，做成了人类经济史上的一个奇迹，美国文化的三大象征之一(另两大象征是可口可乐、迪斯尼)。

　　企业好战略实施成功的那些未来岁月里，中国职业企业家阶层将成熟起来，在世界著名企业家的任何一次聚会上，人们都会洗耳恭听他们神采飞扬的演说……

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