那么，企业如何突破上述四点的封锁，以避免让危机导致的变革成为企业的宿命呢？就像1993年7月鲍勃•伊顿接任克莱斯勒总裁后对数十位公司高管所说的，他说1956、1965、1976和1983年克莱斯勒都经历了奇迹般的起死回生。“我有一个更好的想法，”鲍勃•伊顿说，“咱们不要再出现病态的下滑……我本人的意愿是，成为首位不再领导克莱斯勒东山再起的公司董事长。”

就目前企业采取的因应之道来看，大体包括以下方式，对第一点，可以在普通的信息传递渠道之外，再建立一个独立的信息传递部门。这个部门的员工级别可能很低，但可以直接向高层汇报。他们常年跑一线市场，却并没有销售任务，他们的任务就是将真实、不经修饰的市场信息直接反馈到高层。

对第二点的心智模式问题，则强调管理层的开放性，强调任何战略、模式、方法都是临时的和过渡的，而不是永恒的和不变的。

对第三点，即因高层工作的性质所导致的工作的肤浅性问题，则强调时间管理，德鲁克在他的《卓有成效的管理者》中就专门辟有一章来谈论管理者怎样掌握自己的时间的问题，应该对管理者有所助益。

对第四点员工能否跟上的问题，则强调通过公司管理体系的改变，包括对目标设定、组织方式、沟通与激励、绩效评估、人才培训等等这些管理要素的调整，来引导员工行为方式的转变，从而适应和支持于公司的现行战略。在笔者看来，这也是对上述四点的因应之道中最为靠谱的一点。

这些方法的确能够产生一定的效果，但总体来看治标不治本。不需要太多的理论上的论证，只要看看企业界不断爆出的企业危机，特别是那些世界级的知名企业，如近期的诺基亚、索尼、惠普等企业遭遇的麻烦，你就知道，这些方法效果有限。

在笔者看来，之所以这些方法只能治标不能治本，是因为它们都未能触及解决问题的最根本的方法，也就是企业高层对自己工作的重新定位的问题。

在很多企业中，高管，特别是CEO，往往将自己的工作定位为负责企业的战略，为企业把握大方向。但通过以上的讨论，本文认为，这在企业规模尚小的时候没有问题，但一旦企业达到了一定的规模，他们最不应该做的就是去干些负责战略、把握方向之类的事了，因为上述四点因素，特别是前三点因素的存在，决定了他们干不了这事——特别当他们认为负责战略、把握方向就是由他们自己亲自去寻找企业新的战略发展方向的时候。

那么，他们应该做些什么呢？笔者记得马英九曾说过这样一些话，他说国家的首要职责，不是发展经济，不是强大军事，而是维护社会的公平和正义，保障弱势群体不被淘汰，此为国之根本!搞经济是国民的事，而不是政府的事。政府只能通过政策来调节经济活动中的各方利益，而不是赤膊上阵去搞经济。否则的话，你既当运动员又当裁判员，能不腐败吗？

事实上企业经营同样如此。笔者认为，经营企业，那是员工的事情，不是最高管理层的事情，管理层的首要职责是打造一个高效的组织，也就是去创造一个员工们愿意工作、会工作和能够创造性工作的环境，保证最普通员工的声音不至因其最基层的地位而遭轻视和忽略。之后，将员工们的努力协调和整合起来，并从员工们的提案中选择企业未来的发展方向。而且，需要强调的是，从企业管理的实践来看，选择提案并非选择提案本身，而是选择提案背后那些被充分激励起来的，有责任、有能力、有创意的人。

这并非笔者独特的见解，早在上世纪30年代的时候，500强企业杰西潘尼的创始人潘尼就说过这样的话：“与其说我创造了一个伟大的公司，不如说我为年轻人搭建了成功的舞台。我的一生不是经营杰西潘尼，而是选择和培养年轻人，让他们去经营。”

韦尔奇也说过类似的话。GE收购NBC（美国国家广播公司）时，很多人对他说，你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。而韦尔奇的回答是：“的确如此，不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作——也就是人和钱（不是战略，甚至在他专门论述战略的时候，都不忘强调说任何精明的战略都是死的，只有通过合适的员工才能把它激活）。我能给予我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样，几乎是零。”

虽然韦尔奇说他的工作是运作人和钱，但本质上只有一样，就是人。为什么？GE曾以2300万美元收购了英国的一家宠物保险公司，在批准这项收购后，韦尔奇说的一句话充分证明他真正运作的是美元背后的人，他说：“我们批准了项目建议，不是因为我们了解宠物保险行业，而是因为我们信任那些提出此项建议的伙计们。”

韦尔奇的做法并非个例，明茨伯格在研究经理的工作中有同样的发现。在《管理工作的本质》中，明茨伯格写道：“经理在资源分配中的选择行为有些什么因素呢？因为要求批准的请求通常是个别提出来的，对它们进行选择包含着特殊困难。经理必须在自己的思想中感到有把握，组织的资源没有被滥用；他必须考虑这一决定同其他决定是否一致；他必须对这些提案做某种可行性测验，同时还必须考虑到时机因素等等。面对着这些困难，经理可以用对人作出选择而不是对提案作出选择的方法来处理这些复杂情况。那就是说，经理对那些他看来能干的人提出的提案予以批准，而对那些看来不能干的人提出的提案不予批准。”

那么，让员工去经营企业，高管将自身的工作定位为打造一个高效的组织，通过选择人的方式来选择企业未来的战略发展方向，而非自己去寻找这一方向，会有利于企业主动、连续和机会导向的变革吗？答案是肯定的。

首先，知屋漏者在宇下，知政失者在草野。员工经营企业不存在信息无法有效反馈的问题，他们是能够感知市场变化的第一人；其次，当管理层只是战略的选择者，而非发现者，也就是说，当促成企业成功的现行战略与模式并非管理层提出来的时候，因为他们对现行的战略与模式没有情感上的牵绊，也就更容易克服固有心智模式对他们的影响，带领企业转向新的战略方向。这和古人的易子而教是一个道理，对别人的孩子，总是会好下手一些的；再次，当管理层是选择者而非发现者的时候，面对员工们提交的提案，管理层会有更多的选择，当然更有利于企业发现正确的转型方向 ；最后，关于员工能否跟上的问题，我们在前面已经强调，企业当前的因应之道最为靠谱，无需太多改变。

那么，员工有能力经营企业吗？答案是肯定的，我们在前面对“责任感”的讨论中事实上已谈到过这个问题，如果你还心存疑虑，我们再来看一个案例吧。

格鲁夫在回顾英特尔完成从存储器业务向微处理器业务的转型时，曾说了这样一番话：“最后一个教训非常重要，在英特尔的业务形式发生变化，管理人员四处寻找挽救存储器业务的灵丹妙药，唇枪舌剑地试图打赢一场必败之战时，是基础的无名小卒帮助我们实现了这个战略转变，是他们挽救了公司的生命和财产。在那段时间里，我们为微处理器业务投入了越来越多的生产资源，然而，这并非高层管理人员的战略方向所致，其功劳应归于中层经理们的日常决策。生产策划人员、财务管理人员等员工，他们每日围坐桌前，商讨产品的分布问题。他们一点点地缩减正在赔本的存储器业务，而将我们的硅片生产设备移用到微处理器等获利产品上。中层经理们的日常工作，调整了英特尔的战略姿态。我们决定退出存储器业务时，我们的8家硅片厂中，仍从事存储器生产的已只剩一家，中层经理们的工作减轻了退出存储器业务的决定对企业造成的猛烈震撼。这不奇怪，战壕里的战士总是更早地得知战局即将发生的变化。销售人员比管理人员更快地看到顾客需求的变化，财务分析人员是看到企业根本变化的第一人。产生策划人员和财务分析人员在客观的世界里，面对严格的资源系统和大量数字，而我们高层领导则蒙蔽在过去的胜利之中，对外界变化一无所知。只有遭遇周期性的经济危机，目睹毫不留情的财政赤字，我们高层领导才能鼓足勇气，告别过去，开始未来。”

至此，本文对企业组织竞争力的讨论基本结束，但在开始对业务竞争力的讨论之前，我们还要对一个问题做出交代。

我们在前面曾强调，对于一个高效的组织来说，其创新、执行等能力，就像一个强壮的人，他的身体各部分的器官也必然非常健康一样，会很自然地得到解决，而无需刻意强调。那么，对于创新，本文不再赘述，因为它已包括在对“让员工有智慧、有创造性的工作”的讨论中了。在这里，我们来看看，如果你打造了一个高效的组织，它是怎样促成“执行”这一困扰很多企业的问题的自然解决，而无需你去刻意强调的。

高效组织与企业的执行力

当前企业对执行的理解有两种，一是以《把信送给加西亚》和《没有任何借口》这两本书为代表的，强调员工的自动自发的执行观。坦率地说，笔者认为，这两本书在企业界的流行是管理的悲哀（《没有任何借口》后来还被揭发出来是一本伪书），因为这种树立道德标杆式的所谓的管理不具任何的现实意义，而且，如果人人都是罗文，都是雷锋，还要管理者做什么呢？至于所谓的“没有任何借口”，那不过是管理者在为自己的无知和无能寻找借口罢了。企业当然需要员工的自动自发，但绝不是通过要求、通过说教、通过树个道德标杆、通过喊几句口号、通过读两本书就能实现的，更何况，即便员工自动自发了，企业也不一定就有执行力——如果他们的努力不能被有效地协调起来，并指向正确方向的话。

鉴于此，本文对这种所谓的“执行”不做讨论，而将重点放在对另一种执行观，也就是拉里•博西迪和拉姆•查兰在他们的《执行》中提出的执行观的讨论。

在拉里•博西迪和拉姆•查兰看来，执行是一套系统化的流程，是一个团队游戏，而非个人的自动自发。它包括对目标及方法的严密讨论和质疑，责任的具体落实，以及坚持不懈地跟进。它还包括对企业面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估，将战略与运营及实施战略的相关人员相结合，对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出联系起来。最后，它还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设的机制。而其核心是在三个流程，即人员流程、战略流程和运营流程之间建立联系，把它们结合到一起。

那么，这三个核心流程相互之间的结合，对企业的执行都意味着什么呢？这让笔者想起郭士纳对执行的定义，他说：“我认为，一家公司有效的战略执行，是建立在以下三个基础之上的，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。”

本文认为，人员流程与战略流程的结合是与郭士纳的“战略的透明性”相对应的。也就是说，一个有执行力的企业，员工对企业的战略有着深刻的理解，能够从企业整体战略在具体部门或岗位上的体现，而不仅仅只是从职能性或专业性本身来定位自己的工作，他们清晰地知道，为了企业整体的成功，他们应该做些什么。而这正是我们在对“打造高效组织”的讨论中，“个体、团队、部门与企业整体目标的协调”部分所解决的问题。比如我们前面讨论的格力安徽销售公司市场部的员工，企业战略的透明性意味着，他们清晰地知道，他们的工作不是设计和印制单页海报本身，而是协助业务部门最大化的占领市场，因此他们应当想方设法为业务人员的工作创造便利，让业务人员有更多的时间、更多的精力投入到市场的竞争中去。

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