本文所指的总代是区域总代理，在书面上称为总经销商，虽然总代理与总经销的概念有本质的区别，但鞋行业对他们习惯上的称呼是一样的。

　　90年代末和21世纪初，许多生意人，在全国的一些城市里跑，经过几番奔波，落脚于某个省城城市，做起了批发老板，成立了分公司。那个时候托运部把货送到代理商的仓库，客户就会抢着用现金拿货，产品是供不应求，总代的生意行为是在产品款式上发力，依托款式闯区域，3-4个畅销款就热了一方土地，经销商们跟着爆款纷纷上货，支撑着总代们的生意和人气。

　　除了爆单外，总代的闯劲还浓缩在一个“勤”字，笨鸟先飞，走出去的这帮总代们，经营头脑从“笨”到精，积累了一笔财富。据笔者认识的某行业代理商说，他们当时是用勤快掘得了生意上的第一桶金，这个勤字一直被他们认为是当时生意做得好的秘诀了。那个时候许多代理商没有什么文化，什么营销From EMKT.com.cn理念啊，经营提升方面的，他们不懂，只能靠勤劳致富。当他们积累了一批财富后，在留下主业的同时，也搞起了不大不小的多元化。

　　许多鞋业区域代理商是九十年代中后期选择品牌操作的，之前一直是卖杂牌，当时他们习惯于散户推销，不敢独自冒风险，或针对一些传统的客户发力，业务仍是围绕在产品展开，而不是如今所说的品牌营销！这种产品物流层面的销售方式，其团队人员往往也是一人兼多职，执行力都无法达到一定的深度，自然代理商的事业无法在这样的管理方式下做强做大，于是转型的挑战在考验着当时的总代们。

　　进入二十一世纪，即使不少区域代理商勉强用连锁专卖的模式去终端拉网，长期以来批发行为所造成的一些习惯观念在公司前卫的战略推进过程中就会产生滞后反应，比如团队成员还是做物流的兼管行政、店务等，搞市场的兼培训、督导等，代理商老板的决策变动也快，头痛医头，脚痛医脚，几乎是冲动式管理，没有方向，只好去盲目地去模仿竞争对手，团队的执行力没有朝向齐一的目标，造成网络的质量往往不高，存活率不高。

　　 特别是近几年来，受各项成本（产品加价、店租、工资等）上升，“老天爷时常变脸”等影响，许多代理商管理的推进还是变化不大，鞋业经营就会高开低走，从高峰期走向低谷期，信心严重受挫，曾经不小花费开起来的门店陆续“折翅”专改柜，双改单，大变小，甚至关店了事。资金链也受到严重的影响，最终实力透支，没有力量去竞争了。

　　老板的出生背景决定了短板这个必经阶段。老板靠“勤”确实挺过了生意上的不少难关，也维系了一批铁杆客户，我们把这种老板文化叫做勤商文化。老板凭客情积累了一些终端资源，他们当中很多已经是超四十岁的年龄了，很多人不想或也没有精力去学习，去主动改变自己，而市场竞争日益升级，不学习就会原地踏步，或者最终在洗牌中被淘汰掉，瓶颈的困局成了区域省代做大做强的巨大阻碍。

　　二、审视省代的“蜗牛”心态

　　前文已分析到现在的省级总代基本上是上个世纪开始打拼一直至今的。通过数年的积累，积累了一大批忠实的终端客户，积累了终端品牌基础，同时也积累了品牌发展的资金。

　　“店难开，开了难成活”是各省代的心病。也是各省代由“狼变成羊”的根本原因所在。

　　如果开一间单间专卖店，首次上货按15万元计算，加上装修、转让费和租金，首次投入至少也得30-40万元之间，如果是双门面专卖店，首次投入至少60-80万元。开店的门槛越来越高，投资大，收益慢，根据笔者的经验，如果是个新手开店的话，三个月之内销售不理想的话，可能就面临转让的风险。就算店开出来了，管理上也是难以迅速跟进，彼此的步调总是难以一致。

　　特别是现在的市场，经过一轮又一轮的洗牌，能够留下的终端专卖店都成为市场的“宠儿”，成为各大品牌追逐的对象。既然这些市场“宠儿”成为香饽饽，如果没有总代的租金和货款政策给他们，他们也不会轻易开出品牌专卖店的，特别县市里一些优质的客源，更是难以挖过来，面对如此的市场，省总代很纠结，于是出现了象“蜗牛”一样的经营心态。

　　想在区域市场新增一部份市场份额，核算一下成本，风险紧逼底线，不新增吧，竞争对手展开强大的攻势，你的生意还想不想做？两难境地啊！

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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总代如何由“羊”变成“狼” （2013-02-01, 中国营销传播网，作者：郑锦辉、洪增树）