企业用以提升业务竞争力的方法包括两种，一是优化企业的运营效率，也就是在进行相似的运营活动时，能够比竞争对手做的更好；二是选择不同的战略途径，也就是以不同的方式与对手展开竞争。因为本文认为，当一个企业成为一个高效的组织的时候，它的很多运营效率问题，比如我们上面讨论的执行的问题，能够得到自然的解决，因此，本文将后一种，也就是“战略”，作为关注的重点。

一般来说，有两种战略观可被用以提升企业的业务竞争力。一是以迈克尔•波特为代表的，强调战略是要帮助企业在进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、卖方侃价能力和现有竞争对手的竞争这五种竞争作用力面前建立起进退有据的地位。广义上它包括了针对现有竞争作用力结构提供最佳防卫的定位、对竞争均衡施加影响、以及利用变化这三种形式；另一是以加里•哈默与普拉哈拉德为代表的核心竞争力理论。而本文则从“产业基本矛盾”的角度来理解和讨论企业战略，希望能够对前两种战略观做一些有益的补充。

本文认为，决定一家企业当前战略性行动的首先和根本的因素，一定是源于它对产业当前基本矛盾的洞察和理解；其次，产业基本矛盾的转移为企业的变革指明了方向；最后，对产业基本矛盾的清晰理解，能够帮助企业更好地借鉴其他企业的实践经验，发展和壮大自己。否则，盲目地借鉴，只会让企业在一条的错误的道路走冤枉路、做无用功，甚至伤害自己。

⑴　产业基本矛盾决定企业战略行动

那么，什么是产业基本矛盾？为何本文认为它决定了企业当前的战略行动呢？让我们通过两个案例来做出解读。　　

1、西尔斯的案例

德鲁克在他的《管理的实践》中谈到的西尔斯的案例，可以用来对以上俩个问题做出解答。

西尔斯是上世纪初逐渐发展起来的一家企业，德鲁克说当时西尔斯看出美国农民代表了一个被隔离而独特的市场：由于农民与世隔绝的生活形态，他们无法接触到既有的销售渠道；也由于农民不同于城市消费者的特殊需求，他们自成一个独特的市场。尽管个别农民的购买力很低，但全体农民却代表了几乎从未被开发的庞大购买潜力。

为了接近农民，必须创建一种新的销售渠道，必须生产能符合农民需求的产品，必须向农民输送大量低价的，并能保证经常供应的商品。由于封闭的客观条件使得农民不可能在货物装运前检验商品，或者在遭受欺骗时寻求赔偿，因此，供应商必须给予农民一种可靠和诚实的保证。

为了开发农民这一庞大的潜在市场，西尔斯在五个独特的领域进行了创新。

首先，需要有系统的销售规划，即发现和发展能提供农民所需的特殊商品的供货渠道，以农民需要的数量和质量以及他们能承受的价格供应商品。第二，需要有邮购商品目录，该目录应能解除农民无法进城采购之苦。考虑到这一点，这份目录必须定期出版，而不能像拍卖廉价商品的告示那样，无固定发布日期。必须摒弃所有传统的邮购商品的做法，学会不以对商品夸张的炫耀来诱使农民购物，而是实事求是地向农民介绍所供的商品，其目的是通过使农民相信该份目录和目录背后的公司的可靠性来建立一个长久的客户。第三，“买主自行小心”的陈旧观念应转变为“卖主自行小心”的新观念——西尔斯著名的“退回你货款，不提任何问题”的政策充分表明了这个观念。第四，必须寻找一种方式，能价廉快捷地满足顾客大量的订单。没有邮购工厂，企业不可能完成这样的经营。最后，必须组建起人力组织。因为西尔斯缺乏具有处理大量顾客订单经验的员工、缺乏制作目录插图的美工人员、缺乏精通投资管理新要求的会计等等。

在从1895年到1905年的10年的时间里，罗森沃尔德和奥托•多森系统地完成了这些工作，使西尔斯脱颖而出，迅速发展和成长了起来。

从这个案例中，我们可以看到，上世纪初，美国农民市场的基本矛盾，是庞大的潜在需求和隔绝的地理环境之间的矛盾。而西尔斯的战略，也就是通过解决这一矛盾（通过上述五个步骤），从而打开这一市场的。

相类似的，我们再看看格力的案例。

2、格力的案例

格力崛起于市场的根本原因是什么？对于这一问题，业内的主流看法是将其归结为格力的合资性区域销售公司模式，认为这种与区域经销商捆绑式的代理合作制，是格力制胜市场的关键所在。这种认识绝对地肤浅，是完全不了解当时空调业产业基本矛盾所导致的误读。事实上，格力的成功是通过建立在对产业基本矛盾深刻理解基础之上的业务模式，对产业链进行整合，并最终借助产业链的力量，克服和超越了这一产业基本矛盾之后取得的的胜利。

格力取得成功的产业环境背景主要表现在两个方面，一是淡旺季极为明显，每年的5、6、7为销售高峰，其余月份则极为惨淡；二是空调是一种资金密集型产业，且体积较大，无论从资金还是库容角度，厂家都不可能在淡季时大规模生产以备旺季所需。但当旺季到来，市场井喷时你再去生产，却早已来不及了。这就造成了当时市场最基本的一个矛盾：淡季卖不掉，而旺季又没货卖。

唯一的解决方法只能是：让经销商在淡季时就把空调提回家去。

为此，格力制定了极为契合这一产业环境背景的经销商淡季库存最大化战略，或者说格力战略的实质，就是要促使经销商淡季库存的最大化。并且，以这一战略为根据，格力创造性地形成了以淡季让利为核心的独特的运营模式，其目的在于，通过促进经销商淡季库存的最大化，来克服产业的这一基本矛盾。

首先，格力将每年的8月1日至第二年的7月31日定义为一个冷冻年度，其中8月1日至第二年3月31日为淡季，4月1日至7月31日为旺季。而后，为解决经销商淡季投款的顾虑，格力首创了淡季贴息政策，比如8月份淡季贴息为5个点，也就是说，经销商在8月份投100元进来，可以当105元使用。但只是投款还不够，否则我生产出来的空调没地方放。于是再通过出提货政策（同样是给点）促使经销商把空调提回家去。淡季贴息与提货政策在8月份最高，之后逐月递减，到第二年3月份结束。3月份结束后，也就是淡季结束后，格力会通过通补政策对经销商整个的淡季提货进行奖励，但对经销商会有一个基本量的要求，一般是必须完成全年任务的60%。最后是在年度结束时通过返利政策对经销商全年的提货进行奖励。同时，以几乎全年不间断的促销（特别是在淡季），尽最大可能帮助经销商消化库存。

在这一模式下，我们可以看出，经销商提货越早，利润越高（格力的市场零售价除少部分的所谓买断机之外，基本上是平进平出，经销商的利润主要从政策中来）。淡季提货的利润包括贴息政策、提货政策、淡季通补政策及年终返利政策，而且，提货月份越早，前两项政策越高。而到了旺季时再去提货，就只剩下一个年终返利了（还不保证你一定就能提到货，格力会优先保证淡季投款较多的经销商的货源供应）。用格力业务人员常说的一句话就是：早打款，早提货，多受益。

通过对这一模式的把握，格力逐渐形成了一种战略能力，也就是以这一模式为根据对经销商进行整合，将他们纳入格力的运营体系，跟随格力设定的步调共同前进。这样，格力借助产业链的力量最终克服和超越了“淡季卖不掉，而旺季又没货卖”这一当时市场最基本的矛盾，以一个整合了的产业链的力量去和别的品牌单一的一个企业进行竞争，那么，在这种情况下，格力胜出市场也就不足为奇了。

通过上面的分析，我们有理由相信，格力的胜出并不是与竞争对手在品牌、技术、质量、服务等方面硬碰硬直接较量后的胜出，恰恰相反，它更多的是一种规避了与竞争对手正面冲突后的智慧之胜，是借助产业链的力量，超越了淡季卖不掉，旺季又没货卖的产业矛盾，进入了某种程度的无竞争领域后的胜出，是一种不战而屈人之兵式的胜出。

至于格力组建区域性销售公司的所谓代理合作制，那只是格力为了解决市场上的低价和窜货问题，以保证厂商及消费者三方共赢的一种手段，这在董明珠的《棋行天下》中写的非常清楚。当然，这一点很重要，不解决价值分享的问题，企业不可能持续发展。但窜货和经销商间的价格战并不是当时产业环境背景下市场最基本的矛盾，你解决的再好，如果与其他品牌一样，还是淡季卖不掉，旺季没货卖，又谈何崛起呢？因此，区域性销售公司的组建对于格力的成功只是一个必要而非充分的条件，整合经销商共同克服产业基本矛盾，才是最根本的原因。

⑵　产业基本矛盾的转移为企业的变革指明了方向

我们在前面的讨论中提到过，企业无法主动变革的原因之一是管理层难以把握正确的转型方向。通常情况下，他们典型的做法是按照传统的观念来理解和解释新事物，试图通过旧思维和老方法来解决新问题。比如，上世纪70年代，当以丰田为代表的日本汽车工业凭借“精益生产”而强势崛起时，它们的西方同行对此的普遍理解却集中在三个方面：第一，日本的低工资；第二，日本政府通过保护国内市场以及低税和低利率支持出口；第三，高科技，比如日本工厂里广泛采用的机器人作业。总之，日本人的崛起在他们的西方同行看来是可以理解的，日本人是用以上三种策略击败了西方的汽车工业，而没有人从精益生产方式相对于传统的大规模生产方式的巨大进步和优越性的角度来思考和理解问题。

同样，格力也犯了这样的错误。

通过前面的讨论我们知道，在格力的成功中，其整合经销商的业务模式，起到了至关重要的作用，而极其明显的淡旺季落差，是这一模式背后最为重要的产业环境背景。然而，自笔者进入格力的2005年后，随着空调的逐步平民化，从原来的奢侈品变成了生活必需品，以及消费者消费的逐渐理性化，淡旺季已开始缓慢但却不可逆转地趋于平缓。显然，这样的变化从根本上对格力是不利的，因为它将逐渐腐蚀格力赖以建立竞争优势的产业环境基础，导致原先不具渠道整合能力，或整合能力不足够强大的品牌也突破了市场的限制，走上了竞争的舞台，迫使格力不得不在市场上直面与竞争对手的正面冲突和直接较量。

在当前这一产业环境背景下，对于任何品牌来说，市场的基本矛盾均已发生了转移，从原先的淡季卖不掉，而旺季又没货卖，转变为渠道经销商的销售能力在充分竞争的市场环境下很难跟得上品牌厂家对市场占有率及自身增长率的要求。

新的矛盾也就意味着新的挑战、新的考验，但对于真正的强者来说，也同时意味着新的创新、新的机会和新的超越。

那么，格力是怎样应对这一产业基本矛盾的变化的呢？以其安徽销售公司为例，就像我们前面强调的，管理层的平庸往往使其只能依靠固有的模式和陈旧的知识来看待和解释新的市场矛盾，试图通过重复过去的方式来把握未来。具体来看，格力安徽销售公司采取了两种重复过去的方式来应对新的市场矛盾。一是做更多、更大的促销，而且是以创新的名义。比如09年时，格力安徽销售公司曾做了一个叫“万人空巷抢格力”的大型促销活动，该促销活动的形式后来被当做了不起的创新在格力的其他销售公司推广。那么，这“万人空巷抢格力”到底是一种什么样的创新呢？打个比方，一只茶杯，平时卖10块钱，逢年过节做促销时卖8块钱，花2000块钱打广告做宣传。那么，这次做促销时我狠狠心，把它卖到6块钱，然后花5000块钱去打广告，再给活动起一个夸张、夺人眼球的名称，比如叫“万人空巷抢茶杯”，这就成了创新了。说实话，笔者到现在也没整明白，这到底算是哪门子的创新。

第二是大规模增设网From EMKT.com.cn点，比如我们在前面曾提到过的，在目前增长最快的乡镇市场开设一镇两点或一镇多点，试图通过整合更多的经销商来解决当前这一新的市场矛盾。这看起来似乎是一个显而易见的解决矛盾的方法，当一个乡镇经销商的销售能力已跟不上企业对市场占有率及自身增长率的要求时，为什么不再去开一家呢？而且，从实际效果来看确还不错，开了第二家经销商的乡镇一般都实现了大幅度的整体增长。

然而，圣吉在他的《第五项修炼》中却告诉我们，那些看起来显而易见、理所当然的解往往都是无效的，而且偏偏在渐糟之前有一段渐好的过程，最后造成对策比问题本身更加糟糕。加里•哈默和普拉哈拉德在他们的《竞争大未来》中也强调，喜欢走最熟悉的路，沿着阻力最小的路线前进是落伍者所为，真正的挑战者总是探索机会最多的道路，无论这条道路通向何方。

是的，旧的方法解决不了新的矛盾，创新不会出现在你最熟悉的道路上，而只在你突破了重重限制的时候才会出现，没有限制就没有创新。

乡镇市场与一二级城市市场有一个根本的不同点，一般来说，一二级城市级市场是一个开放性竞争的市场，各品牌厂家可以在所有的销售网点自由竞争——无论市场上有多少个销售网点。各销售网点也不会有太多的不满，这一方面是因为，一二级市场的市场容量足够大，可以支撑多个网点的共存，另一方面，一二级市场的销售网点以卖场为主，而这些卖场也有足够的实力要求品牌厂家为其保点保量保利润。而乡镇市场却有很大不同，因为市场容量本身就有限，品牌厂家又不会为经销商保点保量保利润，因此导致这种市场形成了一种封闭式的竞争环境，经销商不能容忍同一品牌在一个乡镇开设两个或多个网点，因为两点或多点所造成的结构性的价格竞争是经销商最不可接受和最不能承受的。

因此，通过大规模增设网点的方式来解决问题，必然是以伤害经销商作为代价的。拉里•博西迪和拉姆•查兰在他们的《执行》中说，一个人完成任务的方式至少和他是否完成了任务同样重要，在很多情况下，以一种错误的方式完成任务甚至会给组织带来毁灭性的打击。套用这句话，我们是不是也可以说，一家公司实现增长的方式至少和它是否实现了增长同样重要，以一种错误的方式实现增长甚至会给企业带来毁灭性的打击呢？

企业持续成长的战略逻辑是深植于客户价值之中的，只能以客户价值的增长作为衡量，而不可能长期建立在对客户伤害的基础之上。当前格力在空调市场的强势会让经销商选择隐忍，但这只是暂时掩盖了矛盾，粉饰了错误，而不是真正解决了问题。甚至如圣吉所言，对策可能比问题本身更加糟糕。

如果从总部层面来看，格力这几年最显著的变化则是对技术的强调，甚至其广告词都已从那句经典的“好空调，格力造”变成了“格力掌握核心科技”了。当然，技术是重要的，你不可能处于落后的状态，还期望取得卓越的绩效，在这一点上我们应保有最起码的理性。但是，如果技术问题并非当前阻碍企业发展的产业基本矛盾的话，即便你拥有了最先进的技术，它也很难持续和快速地推动企业的成长。比如，格力自身就不是因为拥有最先进的技术，而摘下全球家用空调销售的桂冠的。相似的还有微软的例子，从技术角度来说，windows系统并不是最先进的，但在当时的产业环境中，妨碍微软赢得市场的最根本的问题并非是其自身技术的先进与否，而是硬件厂家是否愿意预装它的windows系统，以及是否有最多的应用软件可以在windows系统中运行。于是，微软通过与硬件厂家的结盟，以及对应用软件开发商的控制，解决了这一妨碍其发展的根本性问题，并最终赢得了市场。

为此，乔布斯曾愤愤不平，他不能理解，为什么比尔•盖茨能用一个三流的产品赢得市场。而郭士纳在对这一问题的理解上，显然要比乔布斯强的多，他在他的《谁说大象不能跳舞》中，曾以IBM的OS/2系统惨败给windows系统为例，强调了“最好的技术就一定能赢”这种观点是一个误区和神话，高超的技术完全可以被一个仅仅是合格的产品打败——如果你的高超技术不能解决产业基本矛盾的话。

当然，格力可以用这两年的增长来证明自己的正确，就像格鲁夫所说的，管理层在面临战略转折点时往往用业已取得的成功来证明自己的正确——特别是在今年整体市场下滑，其主要竞争对手美的上半年甚至大挫近4成销售的时候。

毫无疑问，在当前的市场大环境中，格力今年上半年仍然能够取得15%的销售增长确实难能可贵，值得庆贺，但却也不可高估。2001年，在全球手机市场下挫6%的大环境中，诺基亚也曾有过逆市增长9%的优异表现，但这并不能阻止后来它在苹果的攻击下迅速从世界之巅溃败下来的命运。

为什么，是因为苹果先进的技术吗？当然，谁也不会否认苹果的ios系统相对诺基亚塞班系统的技术先进性，但这不是重点。事实上苹果进入手机市场具有一定的偶然性，按照艾萨克森在《史蒂夫•乔布斯传》中的记载，乔布斯做iPhone的初衷是为了应对传统手机制造商开始为手机内置音乐播放器后可能对iPod造成的冲击，甚至是替代，而并非是想把诺基亚拉下马。更巧合的是，iPhone问世的2007年正是手机行业从通讯工具或带有娱乐功能的通讯工具，向移动互联终端转型的关键时期，这时手机市场的基本矛盾以渐渐演变为传统手机制造商的保守和滞后，与消费者逐渐增强的对移动互联产品的需求之间的矛盾。而iPhone这个后来被公认为真正意义上的第一款互联网智能手机的问世，解决了这一矛盾，在把苹果带入高速成长的轨道的同时，也把诺基亚彻底地赶下了神坛。

这个案例证明，固守游戏规则的产业传统霸主，虽然能够在产业大环境变得糟糕时保持一枝独秀，甚至一骑绝尘，但在代表着新的游戏规则的挑战者面前，它却是那么的脆弱。

这也意味着，即便产业基本矛盾发生了转移，如果挑战者不能创造出新的游戏规则，而仍按照原有的游戏规则行事，它也很难将产业传统的霸主拉下马来。格力最大的竞争对手美的显然就犯了这样的错误。

自2009年2月底开始，美的在空调市场发起了一轮又一轮的进攻，并一度取得了对格力的超越。比如，2010年8月29日美的发布的半年报显示，2010年上半年，美的空调及零部件实现销售收入258．55亿元，同比增长39．85％。这两个数字双双超过了前不久格力电器发布的半年报中229.72亿元的空调及零部件的销售收入，以及24.8%的同比增长率。但这一领先未能持久，只一个季度，格力就实现了反超，特别是在产业环境变得糟糕的2012冷冻年度，格力将其对美的的领先优势进一步拉大了。

为什么会这样？这让笔者想到《改变世界的机器》中讲述的一个案例。自1955年开始，在来自欧洲进口车的冲击下，美国三大汽车公司的市场份额出现下滑，这一趋势一直持续到70年代，但却一直无法从根本上撼动美国三大汽车公司的市场地位，直到日本的精益生产出现后，才一举超越了美国汽车公司。而且，在这个过程中，欧洲汽车公司，特别是领头羊大众公司，将自己10%的市场份额几乎全部拱手相让给了日本汽车公司。

该书的三位作者认为，欧洲汽车公司从1955年开始在美国市场的增长，是因为源自美国的大量生产方式的扩散，替代了欧洲原来落后的单件生产方式，使得美国汽车公司的优势逐渐丧失所导致的，而并非欧洲汽车公司创造出了新的市场优势。而这样的增长缺乏根基，在更先进的精益生产面前，很快就被打回了原形。

同样，美的的进攻也是利用了淡旺季趋缓后，格力竞争优势的逐渐丧失，而非是在洞察了产业基本矛盾的转移后，有意识地通过新的游戏规则去抢占市场。在这种状态下实现的超越和增长是脆弱和外在的，当大的产业环境从二年前的繁荣急转直下，国家产业政策又相继退出后，美的也就丧失了增长的助推剂，开始为前两年过于激进的市场政策买单了。至于有分析认为，美的前两年的强势是因为其主导了空调产业从定频向变频的过渡，从而实现了弯道超车的说法，完全不值一驳。这完全是不了解空调产业的基本矛盾，只看表面不看本质的肤浅认识。弯道是可以超车，但这里的“弯道”一定是指产业基本矛盾的转移，而绝非是通过简单的技术升级（变频替代定频）就能实现的。美的没有苹果那么幸运，它所遭遇的产业基本矛盾的转移，不是通过推出升级换代的产品就能克服和超越的。因此，变频空调只是美的发起挑战的突破口，而非终结者，否则你怎么解释美的当前的受挫呢？

我们还必须指出的是，格力当前的领先同样是脆弱的，它是建立在没有竞争对手根据新的产业基本矛盾采取正确的行动的基础之上的。也就是说，一旦有竞争对手根据新的产业基本矛盾采取了正确的行动，格力很可能就会像遭受苹果攻击的诺基亚一样，被迅速拉下马来。从这个角度说，笔者认为，当前的格力很像萨特所说的那只玻璃瓶中的苍蝇，有光明的现在，却不一定有遥远的未来——如果它仍然期望通过重复过去来把握未来的话。

那么，当遭遇产业基本矛盾的转移时，企业正确的转型方向到底怎样确定呢？本文认为，产业基本矛盾转移的方向，也就为企业的转型指明了方向。或者说，企业的转型，就是为了解决新的产业基本矛盾的出现。同样，我们还是通过西尔斯和格力的案例来做出解读

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