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ERP项目的导入机制 转轨时期的国内企业，面对经济全球化的挑战，尤其是在进入WTO前后，为加强管理，提高企业竞争能力，许多企业都在导入ERP管理思想和管理方法，选择走企业信息化的道路。但是，ERP项目毕竟是一项重大的企业管理改善工程，如何结合企业发展战略以创新的工作思路导入ERP是项目成败的关键。 下面首先结合几个案例加以分析。 案例一 A企业是一个有着1000多职工的国有企业，生产家用电器，80年代到90年代初，产品供不应求，该品牌几乎成为行业的代名词。但是，进入90年代，随着行业竞争的加剧，技术创新的力度跟不上市场，产品市场占有率一度下滑。后来，该公司在某管理顾问公司的帮助下，进行企业诊断，得出需要加强企业基础管理，控制企业现金流的结论，并建议引入MRPII。后来，经过近2年的奋斗，投入300多万元，最终未能扭转公司被兼并的厄运（本应破产，但受地方政府干预）。 案例二 B企业是一国家部委直属的国有企业，近年来，产品适销对路，年均经济增长超过50%，但生产加工能力不足，生产作业计划完成率低，产品经常不能按时交付。针对这种现状，该企业学管理的出身的阿D向一把手建议并推动上ERP项目。后来，经过一年的努力，也历经考察ERP厂商、调研ERP厂商所实施的客户、ERP厂商提交项目建议书等环节，但后来当企业各位老总看了几大本厚厚的项目建议书，面对铺天盖地的专有名词，云里雾里，不知就里，加上国有企业固有的原因，最后该项目不了了之。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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