一、 界定目标竞争者

　　根据企业的实际资源对比确定实力相当的为直接竞争对手。如龙头企业，竞争对手一般为行业中其他重要企业及潜在大型企业。中小企业也是同理。但大型企业的特定软肋区域也会被小型企业重点攻击，这样的局部小企业也被列为大型企业的竞争对手。因为稍有不慎，小型企业也能在专注领域实现突破并进一步成为更大区域的竞争威胁。所以，企业应该区分战略性竞争对手和战术性竞争对手，做好细致分类。

　　二、 竞争对手的各项分析

　　（1） 竞争对手的战略规划目标

　　竞争对手的战略规划决定了其全程的营运策略及竞争策略。这是了解竞争对手的前提基础。充分调查竞争对手的运营目标是否为长期还是短期，市场占有率与利润目标的权衡如何，公司产品品牌建设目标等等。比如竞争对手的战略目标是高举高打、全国铺市还是先建立根据地、再建立省级重点、步步为营攻占全国。对竞争对手的整体战略研究，可以制定针对性竞争策略，实现战略的层层包围或者攻击其首尾顾及不到的市场，夺取自身的优势市场，实现竞争中的战略市场地位。

　　（2） 竞争对手的SWOT分析，了解其风险意识

　　充分调查竞争对手的优势、劣势、机会、威胁。重点了解竞争对手对营运、决策的风险持什么立场，要分析其对于市场占有率、利润目标及增长率的重视程度及权衡度，各项目标决定了竞争对手的风险意识。了解竞品的软肋后，就能迅速攻击，在其犹豫不决的情况下快速夺取目标市场，实现品牌地位建立。

　　（3） 竞争对手的经营理念

　　竞争对手的经营理念直接决定营运方式和竞争策略。要调查其经营专业程度、与市场竞争升级是否并轨，是否有传统经营经验，是否在某些环节十分重视、优势突出。品牌的发展逐步向细分化、专业化过渡，一个品牌涵盖的产品种类是有限的。竞争对手开始从公司综合品类中细分出产品线进行专业推广，建立市场专业专注形象，从而在单品市场上夺取主导地位。竞争对手不在于大小，而在于是否专精，必须细致关注其核心竞争力，不能轻视。

　　（4） 竞争对手的企业文化

　　好的企业文化是市场竞争的重要砝码。理性与感性的集合，现代与传统的结合，文化与制度的结合，能够使企业人才稳定，质量恒定，服务良好、竞争力顽强。长期建设中的企业文化又往往会被某高层的更换而改变。这就给公司带来巨大的机会，加快人才引进、攻击其薄弱市场。市场竞争中战略上的“势”很重要，竞争对手人员积极性受挫，整体竞争性减弱，抓住此档期，则会势如破竹，事半功倍。

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向你的竞争对手学习 （2002-12-24, 《创业家》）