出路必须从大处着手，改变生产方式，改变企业的商务活动方式！　　

　　每到年末，库存问题都令企业头痛不已。近两年以李宁、美邦为代表的服装企业库存问题尤其严重，已经成为了商界的热点话题。库存问题由来已久。2005年，我到九牧王公司，讨论间问到林聪颖先生企业的经营状态，他坦言“规模不小，利润一毛没有，赚到100万条库存”。

　　不仅是服装企业，几乎所有的产品类企业都遇到了同样麻烦。上世纪90年代末期的TCL与长虹的彩电大战，长虹恰恰败在库存上，6年多时间，耗尽1997年时拥有的145亿现金，让出家电领域的龙头地位。TCL实施的“速度冲击规模”战略，着眼点就是把长虹的规模优势变为库存劣势，从而颠覆竞争格局。

　　2012年，库存问题不仅更普遍，也更严重。2009年开始的4万亿大规模投资，在短期内催生了很多行业的快速增长。相当多的企业在一片乐观之中，开始投资产能、扩充产品线、增加规模……还没从乐观情绪中回过神来，经济不景气骤然而至，原本就存在的库存问题也就被进一步放大了，甚至成为很多企业的致命病症。

　　这还只是显性库存——我们通常说的企业自身的成品、半成品和原材料的库存，而隐形库存——渠道商的库存——更不易发觉，也更麻烦。很多管理者都认为，经销商的库存与企业无关。2001年，我们帮助安踏整理营销From EMKT.com.cn体系，提出经销商的库存会成为隐患，必须予以系统清理，并且把保障“全价值链库存优化状态”作为策略关键点之一。当时安踏也曾不理解，大部分人都说，“我们没有库存，经销商的库存与我何关”？

　　其实不然。经销商的库存增加，一则阻碍新产品进入市场，二则降价销售会伤害企业品牌，这都会最终影响企业的市场竞争力和经营绩效。有些企业不愿管理经销商的库存问题，采用收回代理权、重找经销商的方法。但新的经销商会重走老路，如果企业频繁更换经销商，会失去信任，反被经销商抛弃。而且，这种频繁更换经销商的方式会导致品牌的持续恶化，最终的苦果还是要企业来承担。安踏最终接受了我们的建议，把经销商库存作为企业的责任，把控制经销商库存作为策略的重要内容，改变了经营效率，也使企业的整体策略更容易贯穿到市场端，不再被经销商环节堵塞住。这种理念奠定了安踏的管理基础。

　　企业要提高对库存问题的重视。在我开始研究企业的2000年，导师包政先生就告诉我，看企业的管理水平和经营状态，首先就看该企业的库存。各环节库存的数量、结构、变化趋势反应了企业的策略意图、管理水平，甚至经营状态。

　　管理库存要从库存诊断开始，从原因处着手改变，而不是定期清理库存。有的企业也意识到控制库存的重要性，于是通过折让、促销等方式定期清理库存，结果伤害了品牌，导致新产品会直接变成库存，形成恶性循环。

　　企业的经营恶化往往是从忽视库存或简单处理库存开始的。在时尚化的领域，简单化清理库存的影响尤其巨大，会直接导致品牌衰落。服装行业就是典型的时尚化行业之一。浙江一家女装企业，进入长沙市场初期，非常重视对品牌及消费者偏好的培育，拒绝打折促销，初始销量增长较慢，但第二年开始就直线增长，成为主力市场。而在其他市场就没有注重品牌建设和市场培育，直接采用促销等方式，销售不畅。为了处理库存，该企业把公司库存都拿到长沙来打折处理。因为有前期的品牌培育基础，库存被很快处理掉。可第二年新品上架时，再无顾客盈门。因为品牌价值被消费者看低了，他们在等待厂家降价促销。该企业销售业绩自然一落千丈。

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旺季过后面对大量库存怎么办？ （2004-11-12, 中国营销传播网，作者：王林）