失败在哪里？

　　据调查，超过60%的管理咨询项目失败的原因是前期咨询需求界定错误。而项目负责人的水平几乎决定了项目的成败。一个管理咨询项目的成功与否在项目开始前就基本确定了。而在前期界定需求，选择咨询公司及项目负责人方面，企业基本处于无可奈何的被动地位。因为他们连自己的需求都需要供应商——咨询公司来界定。管理咨询是一个不对称信息市场，即供应方相对于采购方占有绝对的信息优势。在管理咨询公司专业的包装下，这种不对称信息状态被进一步放大。

　　对项目负责人的选择，同样面临严重的信息不对称，一个大型管理咨询公司，仅合伙人就上百人，专业能力，方案实施能力差别巨大，如果没有来自其内部的信息，很难选出合适，且性价比高的合伙人。从这方面看，选公司不如选合伙人。常见情况是，企业选择了一个著名的管理咨询公司，却由于选错了项目负责人而导致项目失败。

　　 项目启动会开了，热闹、群情激昂，毕竟老板出面支持是不一般的，咨询公司也早就表示在项目结束后会提高人力资源部的地位，人力资源部长踌躇满志。这是我们常看到的管理咨询公司进驻企业时的情景。这时候的部长大人很难想到咨询项目带来的可能不是顾问帮助干活的轻松，而是各方利益博弈带来的麻烦。人力资源部毕竟只是一个辅助性质的部门，不属于任何业务部门，在这里却要领导一个关系到各业务部门的项目，难度不是一般的大：合同中的缺陷会暴露出来，老板的期望值过高，咨询顾问缺乏足够的经验与业务部门沟通带来冲突，业务部门不愿意配合，阳奉阴违，最麻烦是项目分期汇报时被老板或业务部门驳回，作为项目引进者，人力资源部的尴尬可想而知。

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