克莉丝汀（01210），国内连锁饼店第一股，2012年2月23日在香港主板上市，每股发行价1.60元港币。

　　2012年8月27日，克莉丝汀发布“半年报”：亏损1878万元人民币，与去年同期赢利1695万元人民币相比，相差3500万元人民币。当天其股价报收0.90元港币/股。上市半年，股价几近腰斩。

　　克莉丝汀（01210）半年报的财务数据，呈现明显的“两增一减”特征，即：1、销售收入5.95亿元，增5.97%；2、销售成本增11.43%；3、毛利跌0.57%。一句话，成本上升吞噬了利润。

　　中期亏损，为克莉丝汀近年来首次。一叶知秋，行业领头羊面临的困境折射出烘焙行业所面临的严峻市场环境。

　　一、“拐点”来了吗？就在去年此时，说“连锁饼店”是朝阳产业绝对不为过。多年来，行业一直以15%以上速度迅猛发展。前些年还是以夫妻老婆店为主导的边缘性行业，迅速发展为以品牌连锁为主导的新型服务行业。据保守估计，2012年行业市场容量就将超过了1000亿的规模。

　　特别是近几年，随着brandtalk、Paris Baguette、85℃等强势品牌陆续进入国内市场，整个行业掀起了更新换代的热潮：品牌形象设计追求国际化、经营硬件设备设施更加现代化、门店装修更为时尚化。在产业资本铆住劲建厂、开店，大肆扩张的同时，金融资本也纷纷赶来助兴，手捧大把钞票等着入股、收购，积极推动企业迅速做大以寻求股票上市，扩张势头火上加油。短短20年时间，走过了西方发达国家近200年焙烤食品工业化发展的历程。

　　然而，到了2012年，好象引擎突然熄火了，发展突然失去了动力！前两年突飞猛进的开店、建厂的劲头消失了。在市场压力面前，大家不约而同的把目光投向企业内部：在控制产品生产成本的同时，也以提高“坪效”为中心做起了“门店优化”的文章，在谨慎开店的同时，也淘汰一些绩效不高的门店。

　　二、现状：两大挑战，八大挑战

　　2012年，连锁饼店面临两大挑战。

　　其一、外部经营环境面临市场竞争日趋激烈而消费需求没有同时增加的挑战。

　　前两年，行业的突飞猛进地发展，不可避免地出现“供给过剩”，催生了激烈地市场竞争，部分地域甚至出现了竞争过度的局面。一方面新建厂房施放了巨大产能，导致产品价格未能随“通涨”而相应上调；另一方面，大量的新店开战，极大地分食了市场蛋糕，各种促销活动缺变象地调低了产品的终端销售价格。同时，受全球经济低迷影响及国内转变经济增长方式影响，消费需求没有得到相应的增长。在这“一增一不增”的局面下，致使同店销售增长乏力，有的甚至出现了下降；

　　其二、通货膨胀背景下经营成本急剧上涨的挑战。

　　影响比较大的成本上涨因素主要有：

　　1、 房地产价格持续上涨的同时，经营用房屋租金价格大幅度上涨。据不完全测算，苏南地区市场租金近年来环比上涨幅度在5%左右；

　　2、 在新《劳动法》和“收入倍增”计划大背景下人员费用大幅度上涨。据测算每年上涨的幅度在10%以上。

　　在这两大成本推动下，企业利润受到很大的影响。而且，这种上涨的趋势会在哪一时间结束？从目前来看，这种刚性的成本上涨将会持续一个较长时间。

　　在这两个明显的、刚性的上涨以外，还有一些成本上涨因素也不容忽视：1、在国家惠农政策背景下，面粉、油脂等大宗原材料持续上涨；2、员工流动性大大提高增加了企业招聘、培训等用人成本；3、“营改增”的政策背景下连锁饼店的税费也将有一定幅度的上涨。

　　同时，在以上两大挑战背景下，连锁饼店行业的发展趋势正在呈现8个方面的转变：

　　1、连锁饼店的市场发展阶段将由“跑马圈地，快速做大”阶段向“精耕细做，慢增长”的做强阶段转变。草莽英雄时代结束。

　　2、连锁饼店的发展理念将由“投资拉动”的外延式扩张向“品牌建设、知识经营”的内延式增长转变。管理时代到来。

　　3、产品生产将由“小规模、雷同化”的自产自销模式向“重视单品，做优做细，以现代化流水线为特征，委托加工，贴牌生产”的规模化生产转变，生产与销售实现分离。企业合作时代到来。

　　4、渠道建设将由单一资本下的直营店模式向“直营、联合经营、特许加盟”等复合模式转变。资源整合时代到来。

　　5、营销From EMKT.com.cn方式由传统的“店铺销售”模式向“店铺、网络、合作”的综合销售模式转变。企业整体销售能力时代到来。

　　6、品牌建设由原来的“强调硬件建设、网点规模”为特征的简单的硬性投入向“重视顾客、注重服务、强调沟通“为特征的整合传播转变。知识经济时代到来。

　　7、消费者的需求由简单的“吃饱”即功用化需求向“追求生活品质、个性化、亲情化”转变。差异化经营时代到来。

　　8、行业竞争由原来的产品、规模、资金、渠道、价格策略等硬件的竞争转为全面的品牌、人才、文化、整合能力等全方位、多层面的资源整合能力的竞争转变，企业综合运营时代到来。

　　可以说，在市场发展越来越透明、完善，在市场环境越来越严峻的背景下，这种转变是全方位的、革命性的，将是整个行业进行一次“梳洗”、一次“大洗牌”，适者生存，不适应变化者将被无情的淘汰。不管你愿不愿意，都必须迎战。

　　三、对策与出路：做一个资源整合者，培育自己的核心竞争力

　　连锁饼店存在的理由是什么？

　　顾客进店首要的是买“产品”，其次，在消费的过程中享受“服务”，就这么简单！

　　产品是基础，必须有吸引力，要能把顾客眼球抓住，甘愿把钱掏出来。一个好的产品包括很多要素：优质、安全、营养、有特色、性价比高等等方面。要开发、生产出这么一个“不忍心吃”的产品（语出：稻盛和夫），决不是一件容易的事。一个好的产品摆在顾客面前要经过：①、开发团队要有前瞻眼光、系统观念与能力；②、生产管理团队需要精细化现场管理能力；③、储存与运输过程还要保证产品品质；④、现场销售人员合理整理、陈列、介绍，等等环节，哪一环短板都不行。

　　服务必须优质。不但要注重加强“门店销售工作”的规范化、标准化建设，现场服务周到细致，做到“人性化、亲情化”。而且在门店开发、设计与经营设施配置方面也要打“提前量”，切实改善服务环境，满足顾客深层次需求。企业必须在人员招聘、培训、督导方面，在制度建设方面，在不同部门的协调方面做足工夫。服务，其实是“企业综合营运能力”的概念。

　　所以，企业的经营资源必须紧紧的围绕在“产品”与“服务”两个核心配置，集中企业所有经营资源，更加专注地做精做强。为了得到更多经营资源，同时也为了更加专注，企业必须要有资源整合能力，做一个资源整合者。

　　企业必须向纵深发展，必须重视细分市场、多元发展模式、盈利能力。

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