毫无疑问，我同学去了那家公司，我想假如我是那个企业主管，听到这个回答，我也会毫不犹豫的给他offer，今天拿来说，表扬他不是主要目的，只是作为一个引子，从他的回答引出今天要讨论的话题：企业多元化发展。我们不难从同学给出的第二点回答看出，他对企业多元化发展的担忧，他认为，企业盲目的多元化发展对企业的发展是不利的，风险大之外，公司专业化程度会降低，其实这个同学的担忧不是空穴来风，好多企业惨痛的经验和教训也在向我们讲述一个道理：企业盲目多元化发展，不仅会使企业在原有领域丧失竞争力，也会给企业带来毁灭性的灾难，甚至断送企业前途。

　　从我们所熟知的企业说开去，首先是惠普：

　　一、惠普的屡次试错

　　在残酷的现实竞争中，73岁的惠普正面临极大的挑战。5月底，惠普宣布一项涉及2.7万人的裁员计划，约占其员工总量的8%。此次裁员是惠普重组计划的一部分，也就此拉开新任CEO惠特曼拯救惠普的大幕。

　　若问惠普究竟是一家什么公司？今天已经很难去描述了，即使是新任CEO惠特曼也无法给出一个明确的答复，更何况你我。惠普是从什么时候开始变得面目全非？这或许要“归功”于1999年上任的卡莉以及随后的几任CEO。他们都在按照自己的设想改造着惠普，为惠普注入着不同的真气，然而就是这一次次的改造，以及大刀阔斧的收购，让这12年来，惠普在走一条“之”字形路线。

　　2002年，卡莉斥资189亿美元并购康柏。这场被外界极为看好的PC豪门联姻没能令惠普走上复兴之路，在卡莉任期内惠普市值蒸发掉了一半。收购康柏令惠普在整个IT业的快速迭代面前显得反应迟缓，不少人戏称卡莉将惠普从一家IT公司变为了一家家电公司，同时这也为惠普后面的CEO树立了每当想要转型就实施大额并购的先例。

　　惠普的下任CEO赫德同样也开展了全方位的收购行为，并且有过之而无不及，2006年45亿美元收购管理软件公司Mercury Interactive，2008年139亿美元收购全球第二大IT服务企业EDS，2009年以27亿美元收购网From EMKT.com.cn络设备公司3Com，2010年12亿美元收购智能手机厂商Palm，至此，他的收购的完美拼图看似完成了，然而身躯庞大的惠普虽然有着足够大的体量，但是它既无法成为消费领域的苹果，也无法成为IT服务领域里的IBM，巨大的成就反而成为了惠普巨大的包袱。

　　赫德离开后，惠普的命运再次出现转折，他的继任者是来自软件公司的李艾科，他决意将惠普打造为一家软件公司，尽管硬件收入仍然占到惠普总收入的70%。他并没有倾注过多的资源给Palm团队，首款平板产品touchpad自然是缺乏竞争力的，在智能终端的秀场上匆匆上场讨了一顿骂之后就销声匿迹，结果这笔12亿美元的收购在李艾科一句“退出平板市场”声中打了水漂，全球最大的PC厂商在最为热门的智能终端领域几乎完全失声。李艾科一门心思希望惠普能够在软件方面有所建树，因此收购又被提上了日程，这一次李艾科看中的是英国数据软件公司Autonomy，收购价为117亿美元，是该公司营业收入的11倍，李艾科想将惠普打造为一家软件公司，这个代价未免有点大，因此，悲剧再度重演，就任不到一年的短短时间内，李艾科就给了惠普致命的一击，在他的任期里惠普的市值下跌44%。

　　此时新任CEO惠特曼接手惠普，虽然她也开始了一系列改革措施，然而惠普的定位依然是个问题，此时无论是在消费领域风生水起的苹果，还是在企业级领域的IBM早都已经完成了自我定位，并且拥有了较为完善的体系，如何给惠普以后的发展一个清晰的定位并且一以贯之的执行下去？在稳定了局面之后，这将是摆在惠特曼面前的首要难题。

　　从这12年来惠普的路线我们不难看出，惠普竞争失利的主要原因与惠普一次次进行与其DNA极不相符的改革以及并购有关。盲目的多元化，使得惠普这么大体量的公司难以支撑，结果在哪个领域都失去了领导地位，甚至在几个领域都因人力财力有限，不得不中途退出，资源的分散和政策的偏向，也使原有业务逐渐没落，可谓是赔了夫人又折兵，新的城池还未攻下，原有根据地已经失守，所谓得不偿失。

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