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企业增长不前的十大表现（二） （注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。） 三、传统扩张三板斧：拓区域、开店、增加产品线的粗放式增长失效！ 在价值链的终端，靠近客户的地方，品牌型企业在经济转型期，同样面临着有质量增长的麻烦！ 品牌厂商采用的传统成长方式主要是扩大销售区域、增加门店数量、增加产品线，我们管它叫三板斧。在整个中国经济的发展过程中，几乎所有的这类企业都是从单产品、区域化中成长起来的：在早期发展过程中，只要以单产品从一个区域向全国区域扩张、从少数门店向多数门店扩张，然后从单一的产品线向较长的产品线去扩张，它的成长是自然的。 安踏早年给国外运动鞋的品牌做代工，当它发展出代工能力后，生产的鞋品质很好。安踏的老板就有一种很强烈的愿望去做一个品牌。他就从王府井的一个店开始练摊，获得了做终端的品牌营销From EMKT.com.cn经验，然后他就开始从单店往多个店、从局部市场往多个市场去扩张，早年从国内的三级市场一个店一个店的做下去，就获得了非常好的成长。 接下来，从运动鞋转向运动装备即服装；从单一的领域做球类的、运动类的，再往运动休闲的方向走，每一次战略的升级都是由扩张销售区域、增加门店数量、增加产品线这种传统的方式来的。这种方式的应用非常明显，其他的领域也差不多是同样的方式。 服装领域在走向时尚化的过程中，企业的产品线不仅有了品类上的差异，从鞋、到裤装、到上装，还有了应用场景的发现，从运动的到运动休闲的，于是开始面临着一种时尚化的压力：必须在款式上要很多，更新要很快。企业一旦处于这种环境的时候，依靠传统的简单方式就面临着成长的障碍，即无法再扩张区域。因为耐克、阿迪达斯进入中国的时候，是从一级市场开始做品牌，李宁是从二级市场做品牌，等到安踏进入市场的时候是在三级市场去做品牌。在这个过程中，这些企业彼此之间是没有竞争的，因为中国经济的成长速度太快，往往面临着一二三级市场的同步增加，耐克、阿迪达斯做品牌非常强调持续的、稳定的战略性成长，一开始不会很大的放量，只会在一线城市开一些旗舰店，更多的是做消费者教育的工作，就是把一些NBA的、足球领域的或者其他领域的一些最有名的运动明星请到中国做代言，和中国消费者进行面对面的沟通和互动，增加品牌偏好度，然后才是放规模；李宁由个人品牌转到服装品牌，在二级市场上几乎没有压力，因为这是中国市场中的一个空白，中国的经济从哑铃型向纺锤形转变时，中端市场上李宁基本上没有遇到竞争对手；而在三级市场上，安踏面临的竞争对手，一个是地摊货，另外就是两家国有企业——青岛的双星和上海的回力，国有企业尽管有很好的先发优势，因为机制问题使得它在市场经济浪潮中没有机会获得发展，成长是变慢的，而地摊货无法与安踏这样的企业抗衡，而且在三级市场人们的消费观念也转变为要去买好东西。早期，安踏不需要做品牌，因为所谓的品牌就是大家看到你的门店看起来跟别人是不一样的，店里的东西是有统一风格的，品质很好就已经是品牌了，连广告都不需要做。只要把这样的店从一个区域扩张到另一个区域、从一家店变成一百家甚至一千家，然后再逐步加上广告的宣传和产品线的延伸，这个企业已经能成长到几十亿的规模。但这种区域的扩张是有极限的，从三级市场走到二级市场再走到一线市场，能够开的店都已经开得差不多了，而增加门店的数量也是有极限的，企业所能管理的门店数量也是有限度的，一个区域的门店密度也是有限量的，否则如果门店的辐射区域将变小，其经营规模将很难养活一个店，尤其随着租金的越来越高、用工成本越来越高，一个门店所辐射的销售区域其实是比原来增大的，那就意味着在一个区域里的门店布局，是有确定的数量的限制的，超过这样一个密度就面临着门店经营效益的下降，然后很容易去杀价、窜货，企业的管理能力就会变得很复杂；同时产品线已经增长到了一种极限的程度了，不仅从应用的场景走向时尚化，产品生命周期越来越短，因为产品线增加的压力越来越大。这个过程中，销售区域没办法扩张了、门店没办法扩张了，产品线似乎还能扩张，产品线一旦走向过度扩张，所面临的就是生产效率降低、营销费用成本加大，而一旦在营销端出现了过度竞争，就面临着库存的压力，现在服装行业面临的库存压力，已经成为了行业的致命缺陷，这种库存会压死这个行业。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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