作为计算机处理器的供应商，AMD公司曾被英特尔视为强劲对手。在与英特尔激烈竞争的几十年中，曾经AMD的Am486处理器，比英特尔i486处理器，在相同价格下性能约高出20%；曾经AMD凭借处理器K6，迫使英特尔走了一段下坡路；曾经AMD推出的K7（即：速龙）处理器，令其在CPU市场上斩获颇丰；但为何后来AMD的成功没有持续，且现如今已落到苦苦挣扎的边缘呢？

　　作为一家B2B企业，AMD公司一直在技术领域谋求超越。针对行业老大英特尔公司，AMD公司的商业模式一直是扮演着在技术上跟进、超越的角色。AMD公司往往凭借创新技术在市场上获得暂时领先，但英特尔的优势却是在其商业模式上。对比AMD公司与英特尔公司的商业模式，析易国际认为：对B2B企业来说，靠技术、质量等任何单一的强项都无法赢得竞争，只有在商业模式上超越才是赢得竞争的最佳途径。与英特尔相比，AMD公司恰恰输在其软弱无力的商业模式上。　　

　　走低、就高，族群选择决定未来　　

　　在芯片市场的竞争中，技术是企业领先的重要因素，却不是绝对因素。在AMD与英特尔的商业模式中，族群模式的选择是双方竞争力量出现差异的重要分水岭。

　　这里先解释一下族群模式，它来源于当今世界最先进的商业模式——析易国际3V商业模式中的商业概念。析易国际3V商业模式，由价值主张、价值传递及价值实现三大模块构成，每个模块又分别包含三个子模式。

　　价值主张所解决的问题是明确企业面对的是什么类型的目标族群，洞察目标族群需要什么，企业如何以产品或服务为载体，与合作伙伴配合共同去提供目标族群需要的价值；由此价值主张是由族群模式、产品模式及伙伴模式三个子模式构成。

　　价值传递所解决的问题是，企业通过什么样的沟通模式实现价值主张的信息流传递，通过什么样的渠道模式实现价值主张带来的产品流传递，在此过程中，企业与目标族群建立什么样的消费关系，比如是一次性消费关系，还是一生的消费关系；价值传递由渠道模式、沟通模式及客户模式构成。

　　价值实现所解决的问题是企业如何创造收入和把控成本及为了保障持续性盈利需要建立什么样的壁垒；价值实现是由成本模式、收入模式及壁垒模式构成。

　　所谓族群是指具有相似的需求、相似的行为及其他相似属性构成的客户群体。例如，在工业品市场，许多公司的客户往往是几十家、几百家甚至几千家具有相似需求、行为等属性的群体；族群模式的核心反映了企业提供价值的客户群体的构成模式，简化一点说，可理解成企业是为什么样族群提供产品或服务。

　　AMD公司强调性价比，其实说白了，它就是在走低价路线。显然AMD公司的族群模式，由低端需求构成。相应的其用户采购AMD公司的产品，多半都是为配置低端产品服务。

　　比如，在中国市场采用AMD处理器的三大品牌中，联想采用AMD处理器的PC机均是其低端机型，惠普家用PC中采用AMD处理器的比例是61%（注：剩下的39%家用PC及商用PC都采用英特尔处理器），神舟全部采用AMD产品，但它却被誉为电脑领域的低价杀手。

　　低端族群的核心需求是低价格，制造的自然也是低端产品；这样尽管AMD企业在技术上多次领先，由于多用在“武装”低端产品上，这样的结果导致既没有优质的产品服务，也没有良好的企业形象。

　　再看英特尔，一直瞄准高端族群。英特尔的高端族群模式，其用户采购的产品，必然为中高端的电脑进行配置；即使英特尔的产品有诸多瑕疵，在消费者的心理也仍然是高技术的代表。从消费者反应上来的认知，必然会带来高端族群的忠诚，形成良性循环。　

　　AMD公司与英特尔，一个走低，一个就高；选择不同，市场收益自然也就高低不同。这里大家可能会有些疑问，从AMD的角度考虑，若英特尔选择高端族群，它反其道而行之瞄准低端族群不正是实现差异化的好策略吗？低端族群代表的市场，应该是人口众多、潜力巨大，为何合作的结果却几乎全落在英特尔的下风呢？

　　在消费电子行业，低端族群的企业，发展模式有以下特征：选择门槛低的产品领域、对畅销产品进行模仿或复制为主、产品或服务的附加值极低常常仅能满足基本功能。也可归纳为三低，即，低门槛、低配置及低利润率。AMD选择低端族群是实现了差异化，但三低的现实显示，它骑上的是一匹“瘦马”。

　　低端族群代表的市场，人口众多也有消费潜力；但这样的市场需要做出巨大规模才能有收获。令人遗憾的是AMD的生产规模，却无法满足市场需求。曾经AMD一款新技术产品APU，市场需求非常旺盛，就是由于产能严重不足，众电脑厂商一货难求，从而错失了最佳销售时机，导致业绩下滑。

　　有人会说，那就想法扩大生产规模呀。岂不知在瞬息万变、竞争惨烈的电脑市场，竞争对手根本不会给AMD喘息的机会。电子市场新技术的生命周期都很短暂，短时间扩大产能不仅需要有资金实力，还需要有大批相应素质的工人等可以想见的诸多条件配套，所以没等新产能提上来，新技术可能就被竞争对手超越了。

　　族群构成任何商业模式的核心，AMD公司选择低端客户族群，整个商业模式系统都会围绕其族群进行配套。低端族群本来就是低利润率，在低端族群的频频发动的价格战中，AMD的利润也是一再压缩，其结果往往是获得短期小利。多年瞄准低端族群积重难返，仅凭几项新技术要实现崛起，谈何容易。可能有人会问，AMD作为世界级的大公司，肯定能人云集，难道就不能想出其他方法解决产能、提高形象、改善利润吗？

　　其实AMD公司也做过诸多次革新，比如为了增强竞争力，AMD购买了ATI公司，可惜这次收购让AMD着实做了一次冤大头，无疑让本就市场疲软的AMD更加雪上加霜。其实即使没做冤大头，也不能让AMD实现翻身。因为AMD没有从商业模式的角度进行创新，仍然在增强产品技术、功能等层面发力，这样的战略，即使有神仙般的高手恐怕也难有回天之力。

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8

相 关 文 章（共3篇)

错用“同向赶超”策略，AMD被英特尔牢牢压制 （2007-08-30, 中国营销传播网，作者：王利锋） 打败英特尔之二：AMD你叫什么？ （2006-04-18, 中国营销传播网，作者：何博远） AMD：把英特尔钉在垄断十字架 （2005-08-17, 中国营销传播网，作者：秦合舫、高冬成）