|
|
|
|
企业增长不前的十大表现（四） （注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。） 七、一体化整合带来的难题! 我们再看那些做一体化的企业面临的难题！ 一体化曾带给企业在规模上的快速扩张。比如美的把空调做成品牌后，依靠控制市场的力量反向延伸到注塑、成型、做部件，甚至连塑料都自己做，然后压缩成型变成部件，最后变成整机，直到无法延伸，因为再往后就是中石油、中石化了。于是开始向前端延伸到物流，随着这种延伸，就走向了价值链的一体化，靠这种方式变成了1000亿的规模。 但正在他大喊一声“五年时间再造一个美的”时，整个行业形势逆转，他立刻走向了大幅下滑。这种模式并不是美的一家在做，同样在家电领域，海尔也在这么做，海尔也是在到达一个顶点之后，开始在维持甚至走下坡路。可以看到，一体化模式有一个极限，在不断地完成加法以后，整合效率越来越低，内部效率越来越低，而竞争对手却成倍增加，原来美的只是和格力、海尔竞争，现在在整个产业链各个环节都在和人竞争，如注塑、塑料加工，这些环节因为美的的内部订单，往往就产生了内部腐败和管理低效，就没有勇气和动力做内部的创新和管理上的改进。反过来在市场竞争领域，格力就能够整合更好的价值链，使得在终端上和比美的就有相对更好的竞争优势。 因此，现在很多行业在走向价值链一体化时都面临着这样一种问题，随着一体化完成，尽管形成了规模上的快速扩张，但在能力上却没有形成同等的扩张，反而因为内部的腐败或管理效率的低下，整体运营效率越来越低。今年我们在服务美的链条上的企业时看到，他的注塑和塑料加工效率在行业中是靠下的，这样的单一环节是没有办法独立在市场竞争中活下来的，他只是因为美的的规模大而获得了生存空间，实际上是在保护弱者，这种保护是在降低整个美的的效率。因此，我们要去考虑价值链战略，那么价值链战略是不是等同于一体化和全产业链模式呢？其实不是的，我们要做出更深的思考。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
