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企业增长不前的十大表现（五） （注：尚衡知本企业成长研究院队伍由包政教授、弟子白刚、李序蒙、李朝晖、张林先博士以及曾经在德勤、波士顿、埃森哲、普华永道、宝洁等工作多年的资深咨询师组成，他们都有北大、清华、人大高校毕业的履历以及服务企业一线的经验，企业成长命题是包政先生多年来一直关注的研究课题，本研究融入了包政先生的最新思考。） 九、不同企业家的格局差异表现! 我们还看到了另外一种状态的企业：同时起步、同样起点、进入同一个行业的企业，在几年之后却有了天壤之别。比如美的和格兰仕这两家企业，是邻居，都是出口代工起家，早期起点差不多，甚至格兰仕更早获得了第一波的成功，靠微波炉领域整合全球的供应能力，然后靠价格战把微波炉从2000元一路打到500~600块钱，成为微波炉领域的领袖企业，远远比美的有名、经营也更好，甚至在《基业长青》中，唯一采纳的中国案例就是格兰仕，但后来格兰仕逐步走向衰弱。 我们见过这样的企业很多，2007年，加隆企业的老板郝总，是人大的EMBA，他最想不通的事情是：我和三一的梁稳根是很熟的，我们年龄、资历、背景、资源都差不多，都看到了工业机械的市场，可是十年过去了，三一是300多个亿，而我3个亿不到。这种企业的差异在哪里？我到加隆考察，发现它停留在招数上的思考，比如它强调在某个具体的产品（它很重要的一个产品——筑路、修路用的沥青搅拌机，在中国快速发展的过程中，这种搅拌机有很庞大的市场）上形成和竞争对手的差异化，，导致他把非常多的精力放在围绕客户的订单去重新设计的过程中，带来的结果是几乎每一个产品都要重新设计，虽然在单产品上利润率远远高于行业内其他厂家，但生产、采购和分销都没有一致性，就连产品的售后服务都很复杂。他没有进行整个价值链的思考，就是做哪个产品能够形成产业运营的最优化，正是这种思考的差异使得加隆只停留在寻求产品和招数的差异，因此带来的成功小而短暂。格兰仕也是如此。我2005年参加格兰仕的战略研讨会，会议邀请了很多业内专家讨论从微波炉转向空调的战略，即复制在微波炉上的模式，做全球最大规模的产能，用成本最低化颠覆空调领域格局，建1000万台的空调产能，依靠产能打败所有竞争对手。因为大梁总、小梁总在这个战略上不统一。请业内专家来说好话。我是参会人中最年轻、名声最小的，但我的表达是很直接的：这种时代已经过去了，靠这种大资源的投入去复制一个失败的模式是不可能的。我于是就成了那个会议上不受欢迎的人。现在我们能看到格兰仕的结果。前一阵我又见到格兰仕当时大梁总的助理赵总，谈起当年的事，他还记得我当时的发言，他印象最深的是他们内部很多人认为我讲的对。 另一个例子是深圳的联创。这个企业的产品非常棒，在小家电上的工业设计是非常棒，获得过柏林工业设计大奖，这在中国是少有的。历史上在小家电领域，联创、艾美特都曾是很优秀的企业，远远强于美的，但现在联创依靠这样棒的设计不过能够做到8、9个亿的规模，且若干年没有成长，企业的产品或是贴牌出口、或是沦为国内其他企业的促销品，而美的则把小家电能够做到60多个亿，真是天壤之别。联创的老板问我对联创的看法，我说创联把非常好的创意变成了小技巧，反而无法使整个企业的经营局面获得非常大的改观！ 很多人会忿忿不平，最后归结为宿命，其实是因这些企业对战略的思考在层次上和境界上，与成功的企业是有明显的差距的。这背后则是企业领导人的格局！ 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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