亚都科技股份有限公司何以能高速成长?究其原因，主要有以下几点：

　　一、适应市场经济规律的科研开发体系

　　亚都公司属全国科技百强企业。“科技为本，科技兴企”是亚都公司—贯坚持的战略思想。亚都公司成立伊始，通过技术转让实现了原始积累，以后通过自身滚动发展，科技投入每年都大幅度增加。11年来，亚都科技投入占营业额的比重平均在8%左右，这一比例远远高于国内企业1．5％的平均水平，基本上接近于发达国家高科技企业的科技投入水平。

　　亚都公司的科研开发一贯坚持以市场为先导的原则，不仅追求技术的高新性，更追求产品的市场适应性、竞争性和高附加值。如果“只顾低头拉车，而不抬头看路”的话，必然会导致科研开发的失败。

　　亚都公司是知识经济的实践者和先导者，其高速增长主要靠的是公司的智力资源。在公司300多名正式员工中，具有中高级职称或研究生以上学历者高达70%此外。公司还充分利用北京当地的智力优势，聘请了清华、北大等高校的200多名教授担任顾问。

　　二、“四自”机制的彻底实践者，真正的市场竞争主体

　　亚都公司一成立、就在市场经济的大海中博击，自主经营，自负盈亏，自我完善、自求发展。亚那公司是市场竞争的真正主体，其行为的出发点就是按市场经济规律办事，亚都公司准确把握了市场竞争的基本准则，一切为客户着想。亚都的信条是不仅向社会奉献高质量的产品和满意的服务，而且也奉献爱心，担负责任。

　　三、紧跟时代脉搏的创新意识和创新实践，彻底避免“大企业病”和“民营企业病”的发生

　　所谓“大企业病”，是指企业发展壮大到一定程度后所表现出的信息沟通成本过高、组织运行效率过低、集权与分权矛盾突出、战略成长方向不清、官僚体制泛滥等弊病，又称“恐龙病”。所谓“民营企业病”．是指民营企业发展到一定阶段所表现出的创新能动性弱化、能人经济与企业家群体化矛盾突出、机制创新与家族意识矛盾显著等现象。

　　亚都公司发展到今天，通过产品创新、组织创新和机制创新，避免了“大企业病”和“民营企业病”的发生。

　　产品创新　　10余年来，亚都公司的产品线在深度和宽度上不断拓展，实现了产品的换代升级。作为亚都公司主导产品之一的加湿器，已经从超声波系列升级到超净系列，目前已经开发成功加湿、加热、净化三合一新产品；亚都公司的产品领域已从加湿器扩展到换气机、氧气净化器、健肤美容台、生物工程制品等多个领域。目前国内许多新兴企业火爆一时，但好景不长，昙花一现，关键是缺乏换代产品，“一种产品吃到死”，而亚都公司没有陷入这种困境。

　　组织创新　　亚都公司根据企业发展的客观需要，进行了系统的组织变革和创新，正确处理了集权与分权的关系。目前，亚都公司成立了资财管理中心、企划经营中心、市场管理委员会中后勤总务中心，将原有的生产车间改组为事业部或分厂。通过这种分权化改革．极大地调动了员工的积极性，提高了组织运行效率，降低了运行成本，克服了民营企业集权化程度过高的缺陷，实现了由能人经济向企业家集团化的转变。

　　机制创新　　亚都公司是北京市现代企业制度试点企业。通过试点．明晰了产权，明确了职责，强化了企业经营管理的科学性，使亚都公司驶入了现代企业运行轨道。1993年，亚都公司又进行了股份制改造，实现了股权的分散化，进一步规范了企业的运作，使企业在机制上又实现了一次飞跃。目前，亚都公司的股权结构是以国有法人股为主，其它法人股为辅的混合所有制形态。

　　四、把握企业核心成长领域，企业经管战略得当

　　亚都公司一直致力于IAQ(室内空气品质)领域，积累了丰富的生产、经营和营销经验，培养了大批人才，拥有了多项专利技术，形成了公司独特的经营理念，培养了消费者强烈的品牌偏好。亚都公司认识到，IAQ是自己的核心成长领域。在这个前提下，亚都公司不断拓展业务空间。可以讲，亚都公司正确处理了专业化与多样化的关系，没有盲目进入自己不熟悉的业务区域，降低了经营风险。

　　综上所述，亚都公司能够实现高速增长和持续增长并非偶然，亚都公的经验值得借鉴。

相 关 文 章（共3篇)

无声的震撼－－亚都山东公司聋人演示员上岗仪式 （2004-05-17, 中国营销传播网，作者：张振祥） 亚都为何胸无“大”志？ （2004-02-10, 《中外管理》2004年第二期，作者：凌子） 亚都：突破中关村模式重新定位再度起步 （2002-05-21, 经济观察报，作者：郑小马、张浩、石晓）