服装行业多元化的话题，再次引发行业热论。

　　服装业行业多元化有相关多元化和非相关多元化两种，前者如大家耳熟能详的奢侈品品牌 － ck、阿玛尼等，从内衣、正装、休闲装，再到眼镜、手表、香水，均有涉及，甚至延伸出副品牌；而后者如雅戈尔，曾一度形成了房地产、金融投资和服装业务等“三驾马车”共同发展的业务格局；红豆集团的机车轮胎和房地产也曾呈现迅速增长势头；杉杉股份的锂电池业务表现可圈可点；江苏阳光集团更是顺势进入了新能源产业。

　　从本质上看，两者的多元化经营之道，还是有较大差别的，在此，仅对相关多元化进行研究和探讨，因为这是服装业多元化的常态或者说较为普遍的现象，那么下文所提及的多元化，均指的是相关多元化。

　　可以非常肯定地说：多元化是一个企业发展的必由之路，这就如同市场经济规律一样，是客观发展的产物，也是服装行业品牌主乃至所有品牌主发展壮大的必经之路。

　　然而，多元化并不是随时随地，是必须在一定的前提和保障下，方可进行的经营之道；多元化也并不是百利而无一害的，在不适宜的条件下进行，甚至会带来负面甚至“毁灭性”危害。　　

　　要多元，必先“固元”　

　　抛开外部市场环境，从品牌主内部而言，人、财、物是多元化策略的首要条件或者说充分条件，通常情况下，品牌主对其会有足够的重视和准备，而往往忽略的是必要条件，那就是要有足够强大的主营业务或者说核心业务，通俗的讲，就是要有“根”，这也是多元化最重要的条件。

　　在很多业内人士的观点中，都有提及到这一点，但鲜有人提及，什么才可 以称为足够强大的主营业务呢？笔者提出自己的观点，供探讨：

　　1．拥有能够让消费者清晰的定位。

　　对于这个维度，无论将来的多元化是延用同一个品牌，还是衍生另外一个品牌，都一样，就是必须让消费者知道你，然后清晰地知道你是干什么的。

　　波司登是做羽绒服的专业品牌，蒙牛、伊利是做乳制品的专家……，那么，品牌主进行多元化，才拥有保障和前提，消费者才会有信赖并敢于尝试品牌的延伸产品线。

　　举个例子：因为波司登是做羽绒服的专业品牌，那么，他所推出的羽绒被或者相关羽绒产品，也应该是专业的。

　　2．拥有明星产品（拳头产品）。

　　明新产品是典范，他不光是能为品牌主带来利润，更重要是成为品牌的标杆，能够通过提及明星产品，自然联想到品牌。

　　对内，在众多产品中成为“明星”，让消费者瞩目；对外，在同品类中成为“明星”，理想状态是达到消费者的第一选择。

　　举例来说：提起帆布鞋，首先想到的一定是匡威；提起红烧牛肉口味的方便面，想到的一定是康师傅……

　　3．拥有一个与主营业务相关的核心

　　这个核心就是未来进行多元化的内核，它可能是一项技术，一个配方或原料，垄断的渠道，统一的消费群体……　

　　涉足洗衣粉、牙膏、洗手液的品牌，所拥有的核心点是消费群体－“妈妈；某酒水品牌的配方／工艺；某饮料品牌的包装……，对服装行业而言，则更多体现在技术、面料、风格或者是消费群体上，波司登的羽绒；levis的牛仔；以“时尚、经典、优雅”为核心的阿玛尼…..　　

　　多元有风险，运行需谨慎　　

　　服装行业恶劣的竞争环境、成本上涨所带来的利润下降等原因，使得品牌主们纷纷开始谋划多元化经营之路，大家似乎都看到多元化的种种益处，可以产业互补，产生协同效应，可以获得新的利润增长点，可以巩固或提升品牌形象，可以避免自身在单一领域进行竞争，分散风险，甚至可以将闲置的固定资产进行充分利用……

　　但是，往往忽略的是多元化自身的弊端，正如前文所提，多元化并非百利而无一害，甚至会带来“毁灭性”的危害。在此，重点阐述多元化的两大害。

　　第一害：给品牌“减分”

　　日化行业有一个非常有名的纳爱斯集团，它以超能洗衣皂起家，后期延伸推出雕牌洗衣粉、超能洗衣皂粉，这两个延伸产品线曾一度占据洗衣粉领域的半壁江山，可以说，纳爱斯的多元化之路至此是非常成功的，但接下来，纳爱斯的产品线多元，却未能取得前期的大捷，这个延伸的产品就是纳爱斯维c牙膏。

　　这里并不过多谈论未能成功的原因，但从结果上看，这是对纳爱斯品牌“减分”的多元之旅。

　　还有一个品牌，主营业务也是在日化领域，曾经大举进军纯净水市场，后来，消费者投诉说：“喝水喝出洗衣粉”味道。

　　再比如国酒“茅台”，推出了茅台啤酒、茅台红酒……

　　无论是给消费者造成的负面联想，还是造成消费者对品牌定位的模糊认知，都是由于多元化自身存在的弊端所造成的，是会给品牌“减分”的。

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