华为：在奔跑中思考的“狼”

　　　　　　　　　　　　关键词：战略意识

　　华为，这个名字在人们心目中总是和“狼”联系在一起，大家一提“华为”，就会认为它是“狼性”文化的代名词。

　　不过，通过《华为基本法》的学习，我们认为，这匹“狼”真的不简单，最大的体现就在于：它会在奔跑中思考。我们称之为“战略意识”。

　　通信设备这个行业，竞争是非常残酷的，一不留神就会被客户淘汰，企业会面临“饿死”的命运。因此，在这个行业里，无论你是谁，必须时刻处于“奔跑”的状态。

　　然而，华为与其它企业不同的是，能够在“奔跑”中思考“我们是谁，我们何去何从，我们如何实现梦想”。

　　1、明确的取舍。

　　“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”

　 这句话虽然很简短，却阐明了华为“做什么”和“不做什么”。中国民营企业为什么学不会华为？问题就在这里，归结于一个字：贪。过度的贪婪和扩张，导致无数个企业半途而废。

　　在企业家面前，常常会出现诸多“诱惑”。而恰恰在这些诱惑面前，很多企业家把持不住，以“试试看”的侥幸心理进入市场，最后，连本带息付诸东流。

　　如果，我们的民营企业像华为那样，在奔跑中明确自己“要什么”，“不要什么”，我们相信，中国民营企业的存活率将会提升一倍。

　　2、均衡发展观。

　　很多民营企业都会出现这样的现象：业绩好的时候，顾不上管理；业绩不好的时候，心思也不在于管理。因此，“管理”二字对于民营企业而言，是永恒的“缺憾”。

　　然而，今天的华为给了我们一个不同的答案。他们明确提出“均衡发展”的理念，并把这个理念以《基本法》的方式进行固化。这一点是值得敬佩的。

　　任正非在《华为的冬天》一文中提出：“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率。”

　　3、稳健>速度。

　　《华为基本法》制定于华为开始走向成熟、即将大规模扩张的时期。这时，华为已经有了一定的管理基础，企业内部的核心价值观正在形成，企业带头人的目标越来越清晰的时候。

　　正在这个时候，华为没有一根筋地往前跑，反而审视自己存在的问题和管理漏洞，推出了《华为基本法》，阐述了华为的使命、愿景、核心价值观，统一了员工的思想，确立了企业基本的管理体系。

　　在这个举动里，我们能够看出华为“稳健>速度”的战略思想，能够体会到“华为”为什么到现在还活着的理由。

　　一个企业要想健康发展，不能单纯地追求规模上的扩张，而是要使自己变得更加优秀。这好比养孩子。一定要确保孩子“长思想”的速度比“长身体”的速度要快。这样才能培养出一个真正的好孩子。

　　因此，企业高层必须警惕长期高速增长有可能给公司造成的隐患和威胁，在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司的“管理地基”变得更加稳健，始终“速度与稳健的对立统一”，而且在这两个方面需要取舍时，宁可牺牲“速度”，也不能放弃“稳健”。

　　　　　　　　　　　为了自尊，苛求质量

　　　　　　　　　　　 关键词：服务意识

　　“为客户服务是华为存在的唯一理由……”

　　这句话，让我们产生强烈的共鸣。因为，对任何企业而言，其实都是这个道理。为客户提供无法拒绝的服务，可以说是所有企业赖以生存的法宝。

　　在《华为基本法》里，华为对客户服务和产品质量做出详细的标准和要求，几乎涵盖生产和经营的所有环节。

　　也正因为有了这套基本法，华为在客户服务方面做出惊人的努力。华为在生产网络硬件设施的同时，还向客户提供战略与商业咨询服务、网络和技术咨询服务、运营咨询及端到端系统集成服务，能帮助客户确立正确的战略和商业方向，为客户规划网络建设的战略、演进路径和节奏，并在实施和战略落地等方面提供全方位的服务。目前，华为已经与全球TOP 50运营商中的45家建立了战略对话关系，与14家客户签订了客户商业伙伴计划，技术咨询则已经服务于150多家运营商客户，具有超过250个解决方案咨询项目经验。

　　迄今为止，华为综合运维已累计获得超过230个管理服务合同，在68个国家为90多个运营商管理超过25万个基站以及2.3亿终端用户。依托在电信网络、终端和云计算等领域构筑的端到端解决方案优势以及丰富的全球优秀实践经验，建立了500多个网络信息中心，其中超过70个客户和200个典型网络为华为咨询信息库提供数据支持。

　　看到这些数据，我们不得不为华为竖一个大拇指，不得不承认他们在客户服务方面所做的努力和投入。中国民营企业为什么出不来“第二个华为”？理由就在这里。多数民营企业，都是以“投机”为目的，没有把客户的需求真正放在“心”上，更没有持之以恒对“品质”的坚持，更没有给客户提供“终身服务”承诺。所以才会出现那么多质量案件。因此，在这里，我们借用华为的一句话告诫大家：

　　质量是我们的自尊心。

　　　　　　　　　　　 团结一切可以团结的人

　　　　　　　　　　　　 关键词：团队意识

　　在自然界，可能“狼”比“人”还要有团队精神。它们捕猎时，不会轻易地单独行动，有严密的组织行为，而且，根据地形和气候条件，合理安排行动计划。

　　被业界誉为“狼性十足”的华为也不例外，时刻强调团队精神，时刻强调华为的整体性。在《华为基本法》中，有这样一段描述：“华为始终是一个整体，倾听不同意见，团结一切可以团结的人。

　　这句话有三个要点：第一、强调“整体”的概念，第二、允许“求同存异”，第三、跨越“小团队”营造“大团队”。这似乎对“团队精神”做了一个新的定义。

　　在“整体”的概念上，华为有详细的规定。比如：强调“集体奋斗”，而“不迁就有功的员工”等。尤其，“不迁就有功的员工”这一条出乎我们的预料，不得不让我们刮目相看。

　　在“求同存异”方面，华为也有进一步的描述。比如，提到“首长办公会”时提出：“各级首长办公会的讨论结果，以会议纪要的方式向上级呈报。报告上必须有三分之二以上的正式成员签名，报告中要特别注明讨论过程中的不同意见。”

　　在“大团队”建设方面，华为更是思维超前。在《华为基本法》中这样写道：“华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。”这样的理念在中国的民营企业里是很少见的，多数企业可以在“员工之间”或“与合作者之间”是可以讲“利益共同体”概念，但是在“顾客和企业之间”很少提这个概念。

　　更令人惊叹的是，华为没有仅仅停留在理念层面，在实际工作中确确实实按照这样的理念开展工作，团结一切可以团结的力量，打造了一个前所未有的强大的商业生物链。超过2000亿的营业额就是强大的证明。

　　　　　　　　　　　　蜕变，为了美丽飞翔

　　　　　　　　　　　　 关键词：创新意识

　　创新，这个词几乎在所有企业里成为口头禅。然而，遗憾的是，没有几个企业依靠“创新”真正成功过。因为，多数企业把“创新”当成“新奇特”，当成“艺术”，当成“一股新鲜劲儿”，没有形成科学的机制和体系，没有把创新融入到实际的工作当中。

　　不过，华为改变了这一局面。

　　他们把“创新”确确实实落到了实处。在《华为基本法》中有这样一句话：“创新要体现在行动，而不仅仅停留在建议”。这就是华为与其它企业的区别之处。

　　围绕这个区别，任正非有句经典的观点：“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”。他在《华为的冬天》里这样写道：“我们有些员工，交给他一件事，他能干出十件事来，这种创新就不需要，是无能的表现。这是制造垃圾，这类员工要降低使用。”

　　创新是什么？我们认为，创新是一种科学，用科学的流程和方法，创造企业战略所需要的新产品、新服务以及一切可执行的新思路和新举动。比如：华为所开发的“云手机”就是一种创新举动，它敢于叫板苹果，敢于叫板三星，虽然在销量上打不过它们，但是这种创新精神是值得鼓励的。

　　不过，我们认为，华为最具创新的举动不是“云手机”，也不是其它产品，而是《华为基本法》。

　　华为制定这个法律敢于用三年的时间，组织大量的人力，投入大量的精力，不断抽丝、织茧，最终大胆地破茧而出，华丽重生。就像在《华为基本法》中所提到的“敢于打破常规，走别人没有走过的路；我们要善于利用有节制的混沌状态，寻求对未知领域研究的突破；要完善竞争性的理性选择程序，确保开发过程的成功。”

　　　　　　　　　　一经形成决议，就要权威管理

　　　　　　　　　　　　　关键词：法治意识

　　企业发展需要三个阶段的发展：人治、法治和心治，而且，这三个阶段很难逾越。为什么多数中国民营企业发展不畅？主要原因就在于从“人治”转向“法治”的过程中都夭折了。这也是为什么在中国迄今没有出现“第二个华为”的原因所在。

　　民营企业要想蜕变，就必须过这一关，从“人治”转向“法治”。用科学的流程和制度来管理企业。在这一点，华为是典范。

　　在《华为基本法》中明确提出：“决策的原则是，从贤不从众。真理往往掌握在少数人手里，要造成一种环境，让不同意见存在和发表。一经形成决议，就要实行权威管理。”

　　在华为，触犯制度的代价是昂贵的，它通过《基本法》确保在制度面前人人平等，制定了严厉的奖惩制度，有人一旦触犯，绝不手软，每年因触犯相关制度被开除、处罚和降级的员工可谓数不胜数。

　　说到这里，让我们想起了在“人治”和“法治”的过渡期付出过沉重代价的企业：新东方。早期的新东方也面临这个问题，从“人治”怎么也转不到“法治”上来，企业管理一度陷入混乱。在此过程中，俞敏洪也曾经离开过新东方。然而，最后还是艰难地走出这一步，影响“法治”建设中的所有人全部被调整出来（包括他老婆），还给企业一个可进行“法治化建设”的空间。

　　我们认为，民营企业要想真正做大，就必须过这一关，迟早有一天必须破釜沉舟地进行“法制化”建设。因为，林子大了什么鸟都有，企业大了什么人都有，光靠“人治”是不可能管理好一个超大规模的企业。这是自然规律。

　　在“权威管理”上，华为是强硬的。曾经有一员工给任正非写了一封信，信里提出对《华为基本法》以及相关理念的改正建议。然而，任正非的答复是，让人力资源对这位员工进行神经科检查。这说明什么？只要用组织智商论证通过的东西，就不再讨论，要强制执行。

　　　　　　　　　　　人力资本优先于财务资本

　　　　　　　　　　　　 关键词：人才意识

　　在一个“狼性十足”的企业里还有“人性”吗？华为能够把人当成人来看待吗？

　　估计不少人也会提出这样的疑问。我们也带着这样的疑问认真阅读了《华为基本法》，结果却得到了让我们欣慰的答案。

　　通过《华为基本法》的阅读我们看到，其实“狼性”并不等于“没有人性”。华为对人才的尊重和爱护还是相当高的。

　　在《华为基本法》中有这样一段描述：“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。”这段话，足以说明华为“人性”的一面。

　　不过，此刻有人会反驳“文字上的描述只是一面之词，并不代表实际”。说得对，那我们再看华为在实际当中都做了哪些事情。

　　华为，为了让员工在华为落地生根，在全国范围优先实施了“全员持股计划”。也就是说，让每个在华为工作的人都可以成为华为的股东。为此，任正非是这么说的：“一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体；另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。”

　　为了实施这个计划，任正非的股份一路被稀释和转让出来，今天的任正非在华为的股份只有1%左右，其余的股份全部分给了员工，从而让员工变成企业真正的主人。

　　这一举动和数字，足以让我们感叹，给华为的人才建设给予一个肯定。看来在《华为基本法》中所说的“我们不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在华为工作，我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”不是一句空话。

　　　　　　　　　　　　春天里，时刻准备着过冬

　　　　　　　　　　　　　关键词：危机意识

　　现在，恰好是春暖花开的季节，院子里的迎春花开了，马路边的梅花开了，公园里的桃花也已经含苞待放，一股暖流抑制不住春天的喜悦向我们涌动。此刻，在所有人的脑海里回荡着更加美好的气息、更加绚烂的景色，没有人此刻会惦记来年的冬天。

　　然而，华为不是。华为在它最为辉煌的时候，业绩最好的时候，总是想着“万一哪一天冬天来了怎么办”。这种危机意识，也让我们肃然起敬。

　　任正非在《华为的冬天》一文中这样写道：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产，我们怎么办？我们公司的太平时间太长了，在和平时期升的官太多了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。而且我相信，这一天一定会到来。面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过。我们好多员工盲目自豪，盲目乐观，如果想过的人太少，也许就快来临了。居安思危，不是危言耸听。”

　　读到这篇文章的时候，我们对中国民营企业的未来，捏了一把汗。因为，让我们看看其它民营企业老板成功之后是怎么做的。这样一句顺口溜足以说明问题：

　　“自恃才高八斗，实同弱智一般。表面干练果敢，实则优柔寡断。大权独霸独揽，堪称一手遮天。一生孤苦伶仃，疑心胜过曹瞒。训人头头是道，可谓大言不惭。深交酒肉之朋，冷落能忠智贤。家里红旗不倒，外边彩旗飘扬。不思检点己过，秘书轮番更换。日渐昏庸透顶，阻塞忠谏之言。导致公司上下，乱作散沙一盘。眼看末日临近，灭亡就在目前。如此英明老板，堪称绝顶混蛋。“

　　大家看看，这样的老板还有什么可发展的空间呢？一个企业在这样的环境里，还有什么未来呢？这就是我们中国不少民营“短命”的根源：小富即安，小富即乱，毫无危机意识。

　　我们曾经总结过中国民营企业存在的八大问题，即：粗放的战略，脆弱的品牌，残缺的制度，盲目的扩张，权术而非管理，投机而非坚持，口号而非文化，选人而非用人。

　　我们认为，如果中国民营企业不能解决好这八大问题，“持续发展”、“百年基业”等所有的豪言壮语只是一句空话，中国的民营企业不可能逃脱“短命”的怪圈。

　　因此，我们在这里强烈推荐《华为基本法》，强烈推荐我们所总结的“华为七大意识”，希望我们的民营企业要认认真真向华为学习，学习它的理念，学习它的方法，更要学习它的行动，为我们民族工业的振兴做出贡献。

　　我们向华为致敬！

　　我们为中国民营企业的发展而祈祷！

　　包·恩和巴图：资深营销From EMKT.com.cn专家、品牌专家，擅长从消费者角度研究品牌的营销专业人士；具有近20年的营销实战经验，是中国少有的在一流的制造业、一流的咨询公司和一流的市场研究公司担任过高层职务的复合型人才；第一个提出提升战略管理效率的“问题经营”机制；率先提出并倡导“消费者洞察”理念以及相关研究方法；首创打造强势品牌“六感法则”理论框架及实战手法；曾经被相关媒体评为“中国最具影响力的营销策划100人”、“10大最受欢迎专家”；曾经服务过伊利、蒙牛、康师傅、圣元奶粉、雪花啤酒、嘉禾啤酒、上海家化、一汽大众、东风汽车、长虹电子、民生银行、中国移动、红星美凯龙、克明面业、盛顺缘、绿谷阳光等上百家企业和媒体；第一部个人专著《中国营销50问》于2005年1月出版发行，第二部个人专著《品牌入侵－创建强势品牌六感法则》于2009年7月在全国上市；专业擅长：营销战略、新产品定义及上市、品牌传播与管理。联系方式:enhebatu@26.net