|
|
|
|
中国经销商成长百问百答精选（十二） 问题一、没费用如何做市场？ 据市场情况，哪怕是厂家不给支持，经销商常常自己想拿出一部分利润做一些小活动。但这样的活动难免会收到经费的限制，请问面对这种情况应该怎么办？ 世明老师回答： 渠道是经销商的命根子，产品是经销商的核武器。经销商在搭建产品结构时，应该是先有规划，再有选品。经销商的所有产品，都应该承担对应的分工和使命，有的产品用来建网From EMKT.com.cn，有的产品主要用来盈利。用东方盛思经过演化的波士顿矩阵分析一个成熟经销商的产品结构，我们也能发现类似结论，现金牛式的产品不但有销量，也有利润，明星式的产品销量大，但利润低，问题儿童式的产品有利润没销量，廋狗式的产品销量低利润低。有了这个分析，其实我们不难发现，这位经销商朋友的问题其实已经有了解决方案。现金牛产品和明星产品都可以承担建立网络的使命，但现金牛产品是公司的主要利润来源，不需要给予太多的促销资源也有销量，因此不建议做过多的促消活动；明星产品自然跑量，利润低甚至不赚钱，但为了进一步加快其流转或网络搭建速度可以适时给与活动推广；问题产品有利没量，需要在方向明确和分析准确的前提下重点推广；而对于廋狗式的无利无量产品，应该剔除出产品线，停止经营。至于说厂家是否支持，则是个资源整合的问题，成熟的经销商需要厂家配合经销商的活动档期，只有不成熟的经销商才需要整天考虑如何向厂家争取费用。经销商如果是一名高超的棋手，则经营自己的公司就是在下一盘棋，每个合作厂家充其量都是这盘棋上的其中一个棋子，各个产品如何推广、费用如何投，这都是经销商在运筹帷幄，厂家承担的更多是配合的职责；相反地，若经销商是其每个合作厂家的一颗棋子，那纵然粉身碎骨，也难得左右逢源。进入高度社会化分工时代的厂商合作，竞争也在竞合，只有专业才能强大。因此，任何模式下的企业经营，显性的操作模式不同，但隐性的理念均无差别。换言之，企业经营如同提上衣，请先考虑战略问题再考虑战术问题。提纲契领，一切顺利，一叶障目，不见泰山，说得就是这个道理。 问题二、如何和老板做沟通？ 我在一家商贸公司工作，经常会协助老板制定公司的方案，我与他的沟通总是出现问题，因为他说的永远是策略方案，而我制定的确是执行方案，有时候大家意见不一致导致不欢而散，我也很苦恼。 胡世明老师回答： 这位朋友看似是经销商的一名职业经理人。但问得问题又体现出其还不是一名成熟的职业经理人。对于企业来说，策略和执行同等重要，而绝非二者只需其一。但可能存在的问题是，要么老板只会好高骛远不会低头看路，策略制定不切实际；要么职业经理只顾低头拉车不会抬头看路，看问题只着眼微观钻入死胡同还浑然不觉。否则，肯定不会经常出现如问题中提到的不欢而散场面。正确的做法，贸易型的企业更应该以年度策略及经营预算为主轴，所有经营策略层面的问题在策略主轴中体现并长期贯彻推进，日常经营及执行层面的战术问题逐月甚至分解到更小的时间单位通过多种会议沟通形式推进。策略制定由企划部牵头管理层集体参与，策略执行由总经理组织各部门分头协作，临时出现问题靠日常解决问题的机制消化，又何谈经常不欢而散，整日苦恼呢？ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： smh411@12.com 关于作者：
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
|
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
