更重要的是，没有什么优势是与生俱来的。对于一个公司来说，无论产品多好、公司多大、服务多牛、客户多多都称不上是优势，除非客户认为这种优势对它有意义。

　　谁关联的客户需求多，谁有优势

　　在产品和需求之间，必须有一个人去建立关联。如果是客户建立，他需要了解产品功能；如果是销售建立，他需要了解客户需求。这事应该谁做呢？

　　假设客户有20个需求，需要产品的20个功能去应对。比如客户经常跑高速，你卖的车子是涡轮增压；客户驾驶技术一般，你的车子有自动档等等，这就是对应了。

　　如果这种关联让客户去做，就相当不靠谱了。首先他对自己的需求未必完全清楚（有些是隐形需求）；其次，即使他完全清楚，他也不清楚你的产品功能；最后，即使他完全了解产品功能，他也未必完全对应的上。就如涡轮增压这样的功能，没几个客户能真明白。

　　如果这活是销售去做，就要求销售人员充分了解客户的需求。这里的需求不仅仅是客户说出来的，也包括客户可能有但没说的。如：客户有一个小孩，爱随地大小便。那买车时他需要一个真皮内饰，这点客户可能根本没想到。

　　你发现的客户需求越多，你的产品就越强大。当然这要求你必须了解客户，所以具备客户的业务知识，是销售中最重要的能力。　　

　　谁关联的客户利益大，谁有优势

　　如果是复杂项目，尤其是解决方案销售。往往需要多人决策，这就会产生另外一个问题：你要关联谁的需求？你关联需求的人的层次越高，关联的利益越大，你的产品就越强。

　　在复杂销售中，至少有六种不同的利益你可以去关联，分别是：

　　1．功能利益，客户喜欢你的某个产品功能带来的利益，比如涡轮增压可以省油；

　　2．操作利益，比如软件的界面友好、输入省力、操作简单等；

　　3．财务利益，帮客户省了多少钱或者帮客户赚了多少钱；

　　4．文化利益，统一了管理、贯彻了老板的思想、教育了员工、整肃了纪律等；

　　5．政治利益，比如帮助政府官员取得了业绩、帮助采购人员获得了领导表扬，或者干脆帮助老板干掉了自己的副总裁；

　　6．战略利益，比如你的产品或方案，帮助客户高层实现了他们的年度目标或者董事会要求。

　　这六项利益由低到高依次排列的。不是所有的产品都能关联所有的需求，但尽量向上爬是基本原则。　　

　　谁先建立关联，谁有优势

　　人性中有一个特点，他们往往相信自己第一次听说的东西。销售中著名的“定位”和“营销From EMKT.com.cn战”理论，就是根据人性的这个特点创立的。

　　在销售中体现在两个方面，一是你比对手更早地发现客户的需求；二是你如果首先发现客户的隐形需求，客户往往就认为你更有能力满足需求。

　　假设一个场景：你的后背长了一个小疙瘩。起初不疼也不痒，这时候你十有八九不会在意，这是隐形需求阶段。没过多久，这个小疙瘩有点疼了，这时候大部分人会选择等等再说，看看有没有可能自愈，这是显性需求阶段。又过了一段时间，实在疼的不行了，这时候必须去医院了，这就是方案愿景阶段。

　　这就是客户购买的决策思维模式。“去医院”实际上就是客户的采购行为。多数销售都喜欢碰到最后这个阶段的客户，因为省事。但到了那个阶段，客户凭什么就一定会进你这家医院？

　　但如果我们从第一个阶段就介入呢？你告诉客户说你背上那个小疙瘩很严重，它不仅会慢慢长大，而且会疼痛难忍，需要尽早割除。

　　也许客户当时没有决定割除，但是一旦他真的到了疼痛难忍的阶段，他第一个就会想到你。所以先建立关联也能让你的产品更强大。　　

　　不要仅仅关联你的产品

　　销售需要针对不同的人、在不同的时间、强调不同的优势。因此，优势的体现还应该考虑更广泛的范围，而不仅仅局限于公司、产品和服务三个方面。

　　以下几个方面也是你呈现优势的参考点：

　　1．行业定位：

　　客户找的不是最好的东西，而是最合适的东西。那什么东西最合适？行业就是体现这种合适的最有力武器。客户在哪个行业，你就应该突出你在此行业的优势。

　　2．人与组织：

　　你们公司的专家、研发力量、组织结构都可挖出客户喜欢的东西，比如，你们是如何向重点客户提供专人服务举措的。

　　3．伙伴：

　　你和哪个全球大佬是技术合作关系，或者在客户单位不远处有一家你们的服务机构等。

　　4．企业定位：“专注”、“高端”、“细分”等；

　　5．工具：研发工具、生产设备、设计流程等。

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