按照董明珠的规划，格力将在全国每个一线城市投资建设一至二家店面规模在700平方米至1500平方米之间的旗舰店，旗舰店将不再只卖格力产品，要卖空调以外的高品质家电。此外，格力专卖店未来将为消费者提供厨具、空调、用水、采暖等一体化设计与服务。格力计划为其专卖店引入其他家电产品，提高个性化设计与服务能力，无疑是想通过扩大产品品类、服务类别，实现销售收入增长。许多家电企业构建专卖店平台时遭遇滑铁卢，如TCL的幸福树、海尔的日日顺。格力会重蹈覆辙吗？

　　此前，董明珠曾两次提及专卖店转型，一次是在2009年，一次是在2010年—当时她有意为格力专卖店引入海尔冰箱。按照董明珠敢想敢干的性格，在一件事上反复强调而迟迟没有行动，实属罕见。格力专卖店平台化转型为何那么难？

　　董明珠的渠道革命

　　对于家电企业来说，渠道变革是一件大事，牵一发而动全身。多年前，格力发动渠道革命，经过一番脱胎换骨的转型，终于走上“区域股份制分公司制”的道路。“区域股份制分公司制”将格力的利益与代理商的利益捆绑在一起，形成紧密的利益共同体。在空调价格战打得火热的年代，凭借上下一心、上行下达的组织架构，格力打赢了一场场战役。这个被称为家电行业最有力的“发明”，让格力在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　家电产业观察者庞亚辉认为：“其实格力空调的销售模式并不神秘，成功的关键因素有三点：一是淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，也就是说经销商做格力空调等于进了保险箱，不会亏本；二是格力的‘股份制区域销售公司’模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益创造和分享的问题；三是格力诚信践诺、制度严谨、执行到位的企业文化的张力，能够聚拢一批大户经销商一起打拼市场。”

　　随着向千亿目标迈进，格力的渠道变革越来越深入，它不仅谋求区域分公司的控股股东地位，而且欲将渠道权牢牢地控制在自己手中。由于分公司的股权变更过于复杂，董明珠干脆在全国各地成立了一家名为“盛世欣兴”的贸易公司，将各地的销售权转入其中。此举被认为是分代理商的权。“董明珠的真实意图非常明显：通过吸收其他实力小的经销商参股，削弱原大股东的地位，这样股东均为小股东，不足以跟格力叫板，操控权便牢牢地掌握在格力手中。”庞亚辉说。凭借与二、三级经销商的良好关系，格力将“不听话”的代理商清除出局，然后重组各地销售公司，将渠道控制权抓在自己手中。正是通过这种渐进式的渠道变革，格力不仅避免了渠道剧烈动荡，而且实现了业绩高速增长。事实上，自从实行“区域股份制分公司制”以来，格力对代理商的夺权就没有停息过。

　　格力成功实行“分公司制”之后，许多家电企业纷纷效仿，但是大多不成功。这与董明珠的个性与能力有关，自从1994年担任格力经营部长以来，董明珠以铁腕治理渠道乱象，使格力走向快速增长之路。其强势和果断，被业内人士称为董明珠“走过的路不长草”。董明珠的行事作风，恰恰是格力渠道变革最重要的保障。格力之所以敢在2004年叫板国美、对抗国美甚至退出国美，除了对强大的渠道能力非常自信外，另一个重要原因就在于董明珠强硬的性格。

　　尽管格力牢牢控制了渠道权，但代理商、经销商是有胃口的，在空调销售淡季，代理商需要更多的产品填补空档。娃哈哈之所以不断开发新产品，就是为了让“联销体”不断获得新的利润。董明珠提出为其专卖店引进其他家电产品，与其说是战略需要，不如说是渠道需要。由此引申出一个疑问：既然渠道需要，为何格力不顺势进行多元化呢？也许，格力是为了保持自己在空调领域的专业性。也许，格力有多元化的打算，引进其他家电产品只不过是投石问路。

　　既然格力专卖店平台化是顺应渠道需求的必然之举，但董明珠为何迟疑不决？　

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