2008年，国美前主席黄光裕以操纵股价罪被调查，从明星企业家一下变成身陷囹圄的阶下囚。　

失去主心骨黄光裕的国美，仿佛一艘迷航的巨轮，在茫茫商海里，摇摆沉浮。一场争权夺利的“黄陈”“宫廷政变”，又让国美伤筋动骨。此后的几年里，国美的经营政策始终摇摆不定。一方面是国家宏观调整，家电市场活力不再，另一方面是电子商务飞速发展，蚕食线下家电市场，国美为应对市场变化，发力电子商务，想双品牌协同作战，却以亏损收场；去电器化扩充品类，却被指责定位模糊，难以翻盘。一时间，国美陷入屡战屡挫的怪圈。

国美已经失去战斗力了吗？难道国美被市场罚了红牌，已无力翻盘？想要重振雄风的昔日家电大王，又该如何开辟一条出路呢？放出豪言要做“电商格局颠覆者”，国美会再次虚晃一枪吗？

狼性退去

对于连锁企业而言，最重要的莫过于铺设线下渠道，通过规范化经营实现规模经济效益。早期的国美作为一家全国性连锁企业，本着“商者无域，相融共生”曾一度高速发展，2003年、2006年甚至在香港和澳门开店，开始家电零售企业国际化运营。

然而，就在2013年1月20日，曾经信誓旦旦要拿下香港家电市场三成占有率的国美，不得不宣布撤离香港，关闭6家门店。

多年来，国美以“跑马圈地”为发展信条，对疯狂开店抱有无限热忱。即使在陈晓时期，注重精耕细作之下的单店效益，国美也未曾放弃对门店数量增长的痴迷。

2011年，陈晓离职后仅两个月，国美就新开150家门店，2011年全年净增门店390家，堪称开店最疯狂的一年。国美像一头饿狼，扑食家电市场。

如今，时间仅仅过去1年多，国美性情大变，开始“瘦身”。其2012财年数据显示，国美上市公司第三季度新增门店93家，关闭102家，截至2012年9月30日，国美电器门店总数为1070家。短短两年间开店数字一增一减的背后，是国美失去了狼性吗？

“现在的国美老总，相对来说都是守城者。黄光裕时代，国美的门店开向了全国各地，抢占城池。而之后的两位继承人，遵循保守策略，只是巩固目前现有的市场。”业内观察人士丁道师认为，国美采取保守收缩的战略发展，重守不重攻，被苏宁一步步蚕食市场，“领导人是要负责任的”。

“黄陈之争”让国美大伤元气。“2008年黄光裕事件，影响了国美的发展。加上销售政策摇摆不定，耗费了大量的磨合成本。”家电产业分析师梁振鹏指出，国美和苏宁作为家电零售业的巨头，不管是组织结构还是企业类型，基本上没有本质的区别，国美内部灵魂人物的缺失和对市场的“迟钝”，是国美在家电市场上迷航的根本原因。

梁振鹏倒不认为国美的线下收缩是一种颓势。“2012年国美一直在亏损。对于国美来说，最重要的就是扭亏为盈，压缩成本。将不挣钱的门店关闭，也是一种经营策略。”比如苏宁2012年第一、二、三季度分别置换、关店35家、39家、59家，前三季度线下实体店收入下降了1%。转战线上业务，已经成为苏宁的战略选择。

市场低迷

破屋偏逢连夜雨，仿佛上天有意考验这位风雨飘摇的家电大王。内部动荡尚未平息，又遭遇家电行业低迷。2012年国美前三季度财报显示，其收入为360.57亿元，较2011年同期439.83亿元下降18%；亏损6.87亿元。

在市场经济条件下，国家宏观政策的调控常常影响着一个行业的发展，决定了一个行业走向天堂之路，还是叩响地狱之门。宏观经济调控，以及家电下乡、以旧换新等政策退出后，造成家电产品消费欲望减退，市场规模收缩。

中怡康的一份监测数据显示，2012年家电行业销售规模出现了2007年以来的首次负增长，2012年全年零售总额为11285亿元，较2011年下滑6.6%。

中华全国商业信息中心发布的数据显示，2012年上半年，全国百家重点大型零售企业家用电器类商品零售额同比增长2.4%，与2011年全年16.9%的增速相去甚远。

家电市场的低迷，让外来的和尚也不好念经。全球第一大家电巨头百思买，2006年进入中国市场，2011年因业绩不佳宣布关店。百思买既要面对家电市场低迷，又要承受苏宁、国美和电商的冲击，退出中国市场是其无奈的选择。而欧洲家电零售大鳄万得城同样遭遇滑铁卢，2013年3月被迫关闭7家门店，败走中国。

因此，在家电市场整体低迷的情况下，巨额亏损是国美必须接受的残酷现实。　

混乱的双品牌

“做电商，是为了更好地提升企业的价值，而不是单纯抢占市场份额的恶性竞争。找准定位，并结合自己的优势资源，才是企业发力电商的突破口。”中国电子商务协会电子商务研究院副院长任昱衡坦言，企业做电商应该是对资源优势的整合和延伸，如果找不准定位，很容易迷失在创网站、导流量的歧路上，难以开辟一片蓝海。

显然，2003年“触电”的国美，对这一点并没有一个清醒的认识。从最初的淘宝开店惨淡收场，到收购库巴网，构建双平台战略，甚至在2012年与当当网携手，国美在电商之路上拼命追赶，渴望补齐短板，结果却是越补越缺，兜兜转转地走了一个大弯路。

事实上，国美的电商原本就先天不足。当年国美网上商城有着一套异常复杂和繁琐的“集中分布式管理流程”，一个地方一个价，管理混乱，最后更是升级恶化为线上线下互博的局面。

2007年，国美尝试在淘宝网开店，由淘宝网统一定价，但价格远低于国美线下实体店和网上商城，在线上线下的互博中，不到3个月就被迫惨淡收场。

与国美电商遇冷相反的是，2010年苏宁易购的销售额超过20亿元，当年仅次于京东商城和淘宝商城。而2010年前10个月国美网上商城的销售额只有5亿元。国美在电商领域屡试屡败，被京东、淘宝和苏宁瓜分了大片江山。要另觅出路，收购成为国美的战略选项。

2010年年底，国美以4800万元购入库巴网80%的股权。而后，又以1200万元收购库巴网剩余的20%股权，彻底完成了对库巴的收购。

国美在完成对库巴网收购的同时，并未忘记构建自己的电商品牌，将新成立的新锐美电子商务有限公司作为国美网上商城的运营主体。2011年4月，国美网上商城正式上线。至此，国美开始实行两条腿走路的电商双品牌战略。

理想总是很丰满，但现实却是骨感的。国美计划用双品牌战略以两线夹击战术攻克电商市场，结果却以失败告终。

双品牌之所以“伤了”国美，与其混乱的定价体系分不开。有消息显示，库巴的价格是跟着京东和苏宁易购走的，京东和苏宁易购一旦有所动作，库巴便立即跟进。相反，国美网上商城则是“我行我素”，避免线下实体店受到伤害。

被收购之后的库巴开始急速扩张，丰满羽翼。但冗杂的人员，反倒增加了库巴的成本支出。加上和国美对接不到位，库巴逐渐成为食之无味、弃之可惜的鸡肋。

据国美电器收购公告显示，库巴网在2011年亏损1.94亿元，国美电器网上商城亏损1.97亿元，两个平台共亏损近4亿元。

“双品牌是陈晓时期的电商战略，但是陈晓离开之后，这就成了国美最棘手的问题。国美本身的电商就很弱，库巴也并非一股强动力。原以为两个品牌双线作战会更好，但弱弱联合，不可能出现强强联合的效应。”梁振鹏一直不看好国美的双品牌战略，这种定位不准确、两个平台互相重合、没有各自特色的双品牌战略，只会让国美离电商巨头的宝座越走越远。

“国美电器的发展落后了苏宁至少一年以上，国美必须通过整合和消化来提升企业实力。协调线上体系是最关键的。”丁道师认为，不收拾好烂摊子的国美，要想在电商的红海中分一杯羹，还有很长的一段路要走。

日前，国美对外宣布，将国美电器网上商城和库巴网进行整合，实现后台统一管理和资源共享，把网上商城更名为国美在线，主打B2C自营平台，而库巴继续保留独体品牌，专注于B2B2C平台模式。

整合后的国美双品牌是新壶装旧酒，还是逆袭成功，释放双倍正能量？至少目前谁也说不好。

布局母婴市场

“买电器，到国美，花钱不后悔”，国美的这句广告语曾经广为人知。2012年年底，国美宣布高圆圆和冯绍峰为其新的形象代言人，美女俊男搭配固然抢眼，但文艺范儿的广告语“被信任是一种快乐”却让人有些摸不着头脑。

与新形象接踵而来的，是国美调整品牌战略。国美电器总裁王俊洲对媒体公开表示，家电实体卖场的巅峰时代已经过去，国美未来3年将朝着“B2C+实体店”模式发展，这与苏宁的“云商模式”不谋而合。

值得注意的是，在战略转向的同时，国美把“电器”从品牌LOGO中去掉了。

“这完全是国美出于圈地的考虑。通过去电器化，争取更大的客户群体，有了固定的客户群体后，做起新业务才会得心应手。”任昱衡对国美的新战略表示理解，做电商和创立品牌一样，要先给自己找一个定位，再通过圈地获得一部分拥趸，这是每个企业都必须迈出的一步。

国美去电器化之后的第一个动作，就是布局母婴市场。而在国美之前，苏宁收购了红孩子，进入母婴市场。

为什么家电零售巨头都对母婴市场如此痴迷？

艾瑞咨询的数据显示，2012年母婴用品的网购市场规模达到610亿元，相比2011年的328亿元增长了86%。增速之快，利益之诱人，远远超过国美主营的3C类产品。

与苏宁对红孩子的并购不同，国美与母婴垂直电商品牌亲亲宝贝进行战略层面的合作，国美在线负责频道的整体运营，亲亲宝贝负责产品内容，共同构建母婴频道。

“要做品类扩张，必须把原来做的事情做好了，才有资格扩张。京东把电子产品做好了，才开始进行图书、母婴、食品等品类扩张。当当网也是在它的图书做得非常好了，才扩充其他品类。”丁道师觉得国美的母婴频道显得着急了一些，国美的本职工作是协调好国美在线与库巴网，而不是盲目地去做母婴市场。

破局重生之路

马云曾经说过：“一个企业是不是要去做电子商务跟电子商务没有关系，而跟你会不会做生意有关系。电子商务某种程度上讲，是一种新型的思考。”可惜很多传统企业还没思考清楚电子商务究竟是什么，就贸然杀入电子商务领域，结果是线上线下互博，赔了夫人又折兵。

“传统企业做电商，要看到自己的优势。”任昱衡认为，其实国美如果在最开始做电商的时候，就准确地把握其门店资源和供应渠道的优势，也许会少走一些弯路。“对于国美的线下实体店，可以把售后和家电安装的优势发挥出来。”

任昱衡认为，企业做电子商务，如果只是从“卖”上做文章，很难破局重生，如果换个思路，在采购上下工夫，通过电商手段，把采购渠道扩宽，把供应商考核标准化，降低采购成本，销售做得更灵活，或许可以找到一片蓝海。

“最后一公里”是很多电商的短板所在。对于电子商务交易过程中唯一与客户面对面的服务环节，服务质量的好坏，直接决定了电商的生存与发展。例如京东和凡客等纯电商，早就开始布局物流业。

“像国美这样的传统企业做电商，在物流方面有很大的优势。”丁道师认为国美拥有完善的渠道，做了十几年的实体店，拥有物流仓储中心，以及覆盖全国的大家电本地化物流配送能力和本地化安装能力等优势，是很多纯电商短期内难以拥有的。因此，国美未来要发展，必须发挥自己独特的优势。

2013年2月苏宁提出“云商”概念，构建“店商+电商+零售服务”的“云商模式”。任昱衡认为，这种从上到下的资源整合，是未来的发展趋势—对于企业来说，可以降低商品的成本，提升客户服务质量；对于消费者来说，可以享受更优惠的价格。“整个B2C行业，都将向这个方向靠拢。”

在亏损的疼痛中挣扎的国美，其“B2C+实体店”模式是否会比苏宁的“云商模式”做得更好？在做出3年实现超10倍增速的承诺后，国美究竟要唱一出什么样的营销From EMKT.com.cn大戏？国美能从“挑战者”变成电商的“颠覆者”吗？只有交给时间来解答了。