![]() |
![]() |
|
|
对话酒业总裁参考:运营商:似曾相似燕归来 文:邹周 嘉宾介绍: 曾祥文,美国科特勒咨询集团高级顾问,曾任广东水井坊、中国华润啤酒、烟台长城葡萄酒、中储粮公司等企业顾问,擅长于品牌战略和终端战略。现任五粮液元曲添福全国运营中心市场总监。 五粮液在经历一段“瘦身”之后,又在发展品牌运营商了。这是在纠正瘦身过度的失误?还是在限制三公消费、行业整体受挫的环境下的权宜之计?还是另有深意? 《酒业总裁参考》:之前,您一直拥护名酒的瘦身,但怎么看待五粮液瘦身之后又重新发展品牌运营商?2012年白酒行业流年不利,五粮液2013年的计划却是逆风增长30%;放开品牌运营商,是否为追求增长30%的短期目标的权宜之计? 曾祥文: 五粮液的瘦身计划是对的,这一轮的放开也是对的,而且,两者不是失误与纠正的关系,而是吐故与纳新的关系。 因为,瘦身计划所砍掉的品牌运营商,与本轮想发展的品牌运营商,不是一回事,名相如而实不相如。 以前的买断商发展,有些机会主义因素,许多品牌过度接近母品牌,对母品牌的透支较大;对品牌运营商的品牌战略缺乏系统管理,导致运营商之间过度地互相竞争, 瘦身是为了减少内耗、保护母品牌。 而这一轮的品牌买断,是在集团品牌战略比较清晰的前提下,凝聚优质的运营商资源、向外竞争、向外发力。各个买断品牌,都要求有独立的品牌内涵,在母品牌的基础之上、市场之外给消费者创造新的价值,不是透支母品牌的市场资源。 象这样发展品牌运营商,就能凝聚更多的市场资源、扩大销售规模。 也就是说,这一轮的品牌买断,主要是为了争夺其他酒厂的市场,不是增加内耗。 所以,瘦身与发展运营商,看似矛盾,其实不仅不矛盾,而且还相辅相成:送走了该走的,空间更大了,可以迎来更多该来的。 五粮液受益于品牌运营商,有些酒厂却没有得到太大的好处,反而留下了后遗症,原因是什么? 原因在于酒厂有没有品牌运营商战略。 如果是机会主义地发展运营商,容易碰到投机者。 这些投机者,就是冲着名酒本身的市场号召力而去的。它们没有个性化的品牌价值。 资金实力较强、运营能力较强的投机者,品牌定位是跟着母品牌走,子品牌与母品牌越亲切越好;母品牌是五粮液,子品牌最好就是精装五粮液、精酿五粮液,名字比五粮液气派、销售价格还能比五粮液便宜点。然后广泛传播,影响母品牌的价值。 五粮液黄金酒、茅台白金酒,都属于对母品牌投资较大的。如果酒厂自身的品牌没有五粮液、茅台这样的消费者信任度,而黄金酒、白金酒这样的运营商较多,酒厂就必然得不偿失。 资金实力弱或运营能力弱的投资者,没有做市场、做品牌的团队,没有相应的资金。就那么三五个人守在厂里做“公关”。守名酒之株、待经销商之兔,利用名酒厂的市场号召力而“就地加价转手倒卖”。 它们对于酒厂,也是弊大于利的。 如果酒厂事先没有清晰的运营商开发战略,所获得的运营商都是机会主义者,这样,酒厂就只能自咽苦果了。 怎样制订品牌运营商战略,以保证品牌买断商,能给母品牌增添价值,而向外发力地竞争? 我们注意到,2012年以来,五粮液发展品牌运营商,有三个变化,这三个变化,都是促使买断品牌形成独立的品牌价值、争夺外部市场份额的。 五粮液的这三个做法,对所有酒厂制订品牌运营商战略,都是有借鉴意义的。 一是严格界定包装成本、酒体成本、市场价格三者之间的关系。这就要求运营商利用五粮液的酒体优势,给消费者真实的价值。用品名、白装来糊弄消费者、透支五粮液的品牌力,将越来越少了。 二是合作门槛提高,迫使运营商大幅度提高品牌经营能力。每个条码年销售500万的起点任务,高额的销量保证金额度,迫使运营商认真做品牌、做市场,不能简单地跟随五粮液了。 如果五粮液的政策能坚决落实,每个运营商的市场销售不到5000万就不能盈亏平衡。 我们看到,去年以来,一些传统的、以透支品牌为生的运营商,感到了销售业绩的压力,开始物色职业经理人、组建团队、深耕市场了。他们要转型。 如果不达标,商家损失就大。 三是对买断品牌的管理,开始深入。五粮液以前是贸易式,你拿钱、我开发品牌、然后卖给你,合作模式简单,只有金六福、五粮春等少数运营商崛起。从2012年开始,五粮液关心每个买断商的具体经营,买断品牌的市场定位、品牌架构、品牌年度推广费用、品牌成长规划,都要事先送酒厂审核。包装、品名“长得像五粮液的”,一律不许通过,内部也要求外形区隔、都要有自己的品牌价值、去争夺其他企业的市场。酒厂聘请高手,组建了专门的班子,监督、服务于各个运营商。 五粮液的这三个政策,将引发三个结果: 一是新进入的买断商,质量提高。无论是资本,还是品牌运营能力,都必须达标。 二是迫使原有的较差的运营商,把品牌让出来,引进新的团队、资本,重新整合。 三是品牌运营商对外发力,争夺其他酒厂的市场,而不是互相混淆、内部竞争。 今年限制三公,五粮液却要求增长30%。它的底气之一,就是来自运营商结构的优化、质量的提升,迫使老的运营商提高市场化能力,抬高新运营商的进入门槛,整体规划品牌的合力。 《酒业总裁参考》:在去年1218五粮液经销商大会上,我发现五粮液获奖名单,曾经的明星酒商大多都排名靠后了。这也说明以五粮液为首的名酒企业,运营商的结构,的确发生了深刻变化。 一些酒厂由于机会主义地发展运营商,导致厂弱商强,很想通过自己做市场来摆脱不利的位置。他们自己成立办事处、分公司,发展专卖连锁。你认为,这样做,前景怎样? 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。 |
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000-2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系