还有由于成本每年递增，经销商一地（甚至是异地）多牌多店，占据了当地黄金商圈的重要资源，他们不断地向上游叫板，你总代没有象样的支持，他就用另一条腿走路，藤不缠一棵树，总代拿他们没有办法。

　　一个没有上下一体化的零售体系，是脆弱的！

　　鞋服零售正遭遇由史以来最大的挑战，零售如何谋变？

　　一、上游（总公司、总代）要用零售的思维来操作终端市场。

　　1、品牌战略指引零售方向　　

　　品牌经营的是精神与文化，企业经营容易产生利益短视，在利益角度上，你可以在一个小时内为多卖一双鞋而不择手段，多赚到几百元的毛利，品牌却是一秒一天一年地长期积累，来不得躁动与快取，需要多年的成就，否则适得其反。

　　品牌可以让企业效益翻倍提升，效益促进品牌成长强大。

　　案例分析：

　　拥有四十年以上历史的耐克、阿迪达斯一路走来，我们今天看到的是他们的强势，实质上他们也是一天一天地走过来的，是战胜了一个又一个强劲的对手之后形成了今天“耐阿强势博弈状态”。时间不为某个事物加速，成功者是在利用快时间，为事业加速，让品牌产生爆发力。

　　耐克标志代表就是速度，品牌精神是自信、追求坚持不懈。阿迪达斯代表的是实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。　

　　耐克和阿迪达斯在体育运动这个载体上，在代言人、终端卖场和赛事赞助上强势输出其拼搏到底的品牌文化和战略精神。他们深知品牌有精神，就能在终端输出正能量，受品牌战略的引领，并始终如一的坚持住他们品牌在运动领域的精神力量。反过来，终端强，品牌就会越强势。

　　他们与中国鞋文化结合，征服了国人，征服了消费者，从而得到顾客的认可与接受，消费者愿意为耐克、阿迪达斯的品牌溢价买单，此时顾客的心智与品牌的高度和谐在一起。

　　这是品牌战略的成功，品牌战略精神为零售的触角注入灵感与活力，所以耐克和阿迪达斯的门店渗透到世界的各个角落。

　　2、总代谋变　

　　一般而言，品牌运营商为了企业发展，会拿出三至七年的战略规划，并形成分阶段的书面文件下达总代执行，到这个阶段，还算不上与对手的真正竞争，还扯不上什么实质性的营销From EMKT.com.cn，只有到了总代与终端商博弈的阶段，一场没有硝烟的战争就拉开了序幕。营销的本质和商战的目的也露出了真实的嘴脸。会管理终端，总代的执行功能才算清晰起来。

　　品牌战略到了总代这一环节，如何顺利下沉终端输出，非常关键。许多总代越不了这

　　个坎，瓶颈明显。这都是利益在作怪，因为“变”往往要突破总代理的某些利益底线。

　　案例分析：

　　笔者接触过不少鞋业总代，他们还沉浸在创业初期时那种每天数现金的快感里，无法自拔，对于鞋业扩张期投资多店、大店，尤其是投资自营店，跟割他们肉一般疼，因为大店、多店和自营店的投资回报期长，无法每天从这些投资里得到快速的资金回笼，加之鞋行业这几年比较低迷，更是不会在高租金、高库存上冒这个风险。

　　扩张是相对精细而言的：

　　1、扩张粗化阶段：多店圈地，这是过程，不是结果。因为品牌战略需要更多的终端网点来输出，建网过程是必须的。　

　　2、管理精细阶段：多量兴牌，这是结果，不是结束。因为品牌的形成任重道远。

　　扩张对于品牌发展的某个阶段并不是坏事，道路通，则事业通，当然扩张做到疯狂而不盲目，快速抢占市场要隘，降低未来更激烈的成本商战。现在前面的对手完成了扩张的阶段，已进入精细化管理终端的阶段了。那些落伍的总代，想吃市场肥肉，又没有狼的雄心，与强势对手的差距越来越大，对一些县市空白点也就默认了，不主动应变，耽误了上游品牌战略抢占顾客心智的机会。

　　总代如何谋变？常规的做法是：借力加盟商稳住根基市场，开发自营店树立形象市场，尝试联营打开空白市场。

　　另外，总代自己首先必须正确回答好如下五个问题：

　　1、手中的直营店有多少个？自营店是否有更新能力的管理流程和充满人性的留人容人机制？

　　2、地级市开店是否有持续的远景规划，同时有多少个地级市是大店多店在正常运营？

　　3、是否聚焦某个点或某个片，培育了多少个精英终端商（年进货额达400万以上）？

　　4、是否给副总级的职业经理人提供了发挥的平台，有没有充分信任和授权给副总？

　　5、手头有多少个具备竞争力的优质店（年进货额达100万元以上），这些年有没有科学的成长体系？

　　笔者和洪增树先生另有一文《总代谋变》有详述，这里不一一赘述了。　

　　总之，总代谋变就是把总部的品牌战略与终端的市场变化有效地对接起来，用零售的思维促成总部与终端的一致化发展。

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	郑锦辉：资深营销实战专家，2006年中国杰出创新型职业经理人， “品牌A型理论”、“破壁营销理论”原创提出者，“鞋业专题”营销策划自由职业第一人”，从事市场营销十年之久，在品牌战略、企业策划、市场推广、创新营销、通路建设、产品物流等方面积累了丰富的实战经验。
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