今年5月，全球最大的日用消费品公司宝洁突然宣布CEO麦睿博离任，前任CEO雷富礼回归。

　　6月份，进入新雷富礼时期的宝洁迅速开始业务单元的重组。

　　这一系列变动来得如此突然，以致于让人很难不去联想麦睿博时期宝洁的业绩表现；而投资者簇拥下闪电回归的英雄CEO雷富礼，在期待的目光中是否有新药来拯救宝洁使之再次走上业绩增长的复兴之路，则更是各方翘首侧目的焦点。

　　在日化的战场上，以立白、纳爱斯为首的本土日化企业勇敢地面对宝洁、联合利华等世界级消费品巨头的攻击，凭借中国人独有的勤劳和智慧，多年来或多或少地从巨人们的身上汲取养分，籍以成长。

　　而今，强大的宝洁再次到达弯道；在中国市场的赛道上，一路飞驰的立白纳爱斯们自身的发展也明显放缓，要超车还很早，或许还会被新雷富礼时代的宝洁甩得更远。

　　那么，在宝洁重布战局的间隙，缺乏英雄雷富礼的立白纳爱斯们或许该重新审视自己的战略规划，考虑一下自己的突围之路。

　　是什么让立白纳爱斯们慢下来？路在何方？

　　让我们从日化行业的全局开始思考。　　

　　市场增长放缓　　

　　经历了前几年的快速增长，步入2011年后，中国日化市场的有机增长放缓，这种现象在2012年表现得更为明显。

　　近五年，中国日化行业的复合增长率在12%左右，2012年日化行业累计完成工业总产值3446.21亿元，从产值上来看依然保持上涨的趋势。但受全球经济大环境的影响，行业增长乏力，2012年只有不到4%的增长，远低于前几年两位数的增长。

　　相对于产值增长放缓，零售量的增长状况则更能说明整个日化市场的问题。在日化行业最大子类洗涤行业，2012年，除洗衣液零售量仍取得40.6%的高增长外，洗洁精仅增长了3.5%，洗衣粉、洗衣皂更是出现了负增长。另一个事实是，近几年日化品类的平均价格逐年走高。也就是说，当前推动行业增长的主要因素是价格的提升而不是市场需求的增加，这种虚浮的增长难以长期维持。

　　在市场有机增长放缓的背景下，以立白、纳爱斯、上海家化等为代表的国内日化企业要实现可持续的发展，更明智的做法应该是从战略的高度来寻求业绩突破的方向和途径。　　

　　市场竞争白热化　　

　　数据显示，截至2012年12月，我国日用化学产品制造行业仅规模以上企业总数就为1332个，从业人员318,855人，资产总额为2139.09亿。在资产总额保持增长的情况下，企业数量从2010年的1800多家减少到如今的1300多家，意味着在残酷的市场竞争下，一部分规模较小、效益差的企业不进则退，最终被市场淘汰；还有一部分基础较好但发展停滞的企业则被一些大型的跨国公司借此机会收购。

　　由于中国市场的迅速发展，成为跨国巨头业务的增长点，因此他们纷纷将业务发展重点放在中国，不断加大投入、积极并购，抢占市场。

　　纵观当前中国日化市场的主要竞争者，宝洁依然一枝独秀。2012年，宝洁中国的销售额已超过60亿美元（约合370亿人民币），仍然是绝对的第一；紧接着的联合利华中国也有将近200亿的收入，欧莱雅中国在120亿左右。本土企业中，根据历史公开数据推算，立白和纳爱斯销售收入非常接近，预计在150亿左右。中国日化市场前五位中有三位都是具有强大全球资源的跨国公司。从他们的年报数据来看，在2012财年，宝洁全球收入836.8亿美元（约合5200亿人民币），联合利华683亿美元（约合4200亿人民币），欧莱雅300亿美元（约合1800亿人民币），仍然是立白纳爱斯们仰望的高山。在巨头们的夹击下如何积极求存，稳固自己的地位，立白纳爱斯们已到了不得不考虑的时候。

　　另一方面，从业务结构上来看，立白纳爱斯们的优势都体现在利润较低的洗涤用品上，而宝洁们则在高价值、高毛利的个人护理产品、口腔护理产品、化妆品等品类占据绝对的优势，甚至在部分品类已经形成了垄断，这也使得立白纳爱斯们在这些领域取得业绩增长的想法始终只是想法。

　　对于立白纳爱斯们来说，虽然已属优秀企业，但无论是品牌、技术还是资本都与宝洁们存在明显的差距，但又不能只守着低端市场，如何扬长避短，找到有效的办法从宝洁们嘴里抢一杯羹，还需要进行更多的探索。　　

　　终端为王　　

　　“渠道为王”是日化企业公认的营销From EMKT.com.cn真理，通过“农村包围城市”的策略，在二三线城市乡镇建立完善的终端网络，是立白纳爱斯们成功的主要原因。但是随着现代渠道的崛起，这种农村包围城市的策略也走得越来越艰苦。

　　对于日化产品，现代渠道的贡献度越来越高，在洗衣剂品类，现代渠道销售额的占比从2008年的50%左右上升到将近60%；洗洁精也从40%上升至接近50%。在附加值高的个护产品上现代渠道的贡献表现得更为明显，牙膏、洗发水、沐浴露等产品，现代渠道的贡献度都将近70%，“终端为王”已成定势。

　　与宝洁们相比，立白纳爱斯们在现代渠道建设方面存在天然的弱势。由于在品牌、品类、产品组合、资金、人才、管理等方面与宝洁们还有差距，因此在终端资源的争夺中往往要付出更大的代价，无形中成本压力也剧增。

　　当然，宝洁们也不忘在本土企业赖以生存的传统渠道上发力，通过并购一些渠道建设良好的本土企业，直接利用其在二三线城市建立的销售网络。有清晰的战略指引和强大的资金实力，宝洁们可以娴熟地用钱砸开自己不擅长的市场，也砸碎了立白纳爱斯们在传统渠道上安稳谋生并更进一步的梦想。

　　电子商务的兴起，带来了新的渠道模式，其低成本运作为立白纳爱斯们找到了另一条出路，但是由于对网络营销缺乏运作经验，产品组合也不够丰富，又被宝洁们抢了先机。

　　在这种环境下，如何在保证企业生存的前提下，寻求渠道的突破性发展是立白纳爱斯们面临的又一难题。　　

第 1 2 页　　　　下页：第 2 页 8