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统一市场的多元化经营 鞋匠，坚持本行！这句老话仍然是有效的忠告。 显然，企业的变化越少，就越容易管理；反之，企业越复杂，则管理的层级就会越多，特殊的协调者、形式与程序、会议也就越多，决策就会越延迟。 但是，长期以来，人们普遍地认为，企业越是在多个领域中实现“多元化”，越是可能比集中于某一领域的企业做得更好。 认为多元化是灵丹妙药的看法，在20世纪50到60年代最为风行。但是，在那些年里，成功者却不是多元化的公司，更不是多元化的集团企业；而是美国的IBM及施乐，日本的索尼、本田及丰田，意大利的菲亚特，西德的大众汽车，以及瑞士的几家制药公司等——所有这些企业，只有一个主要产品或产品线、一个主要市场、一种主要技术。除了制造业之外，美国的西尔斯、普兰特斯·贺尔出版社，英国的马狮、苏士比拍卖公司等杰出的企业，也是以专注为特色。 相同的道理也适用于企业内部的职能部门：取得绩效者都是那些目的专一的职能部门，只致力于完成某一方面的工作。同样，企图“涵盖一切基础科学”的高度多样化研究实验室，一般很少能获得研究成果；不论是抗生素或冶金术，研究成果似乎大多来自于专注于单一领域的实验室。 一个企业的复杂性如果超过了一定的程度，企业就再也无法管理了。唯有高层管理能够观察、知悉、了解企业以及企业所处的现实、人员、环境、顾客及技术，来检验它所收到的衡量结果和信息——抽象的图表、数据及报告——企业才能够予以管理。 虽然信息系统可以设计得尽量完美、完整、实时，但是，它也只能回答高层管理者已经提出的问题。每一份报告只是在整理过去而已，真正要紧的新发展总是超出任何呈报系统之外，当它们出现在图表上时，很有可能已经太迟了。 ... ...（本文尚未结束）... ... 因各种原因，本站无法在此提供此文全文，请见谅。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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