警思一：公共危机，为何又是GSK？

　　康泰克事件曾被视为公共危机事件成功处理的行业典范，但正是之前未做到位的政府事务处理直接导致整个事件瞬间升级。危机事件爆发后，固然需要与海外总部层层请示汇报的时间和周期，但第一时间与行业管理部门的诚恳沟通与交流、与公众和媒体就事件情况的官方简短发布都异常重要。突发阶段无须定性，表明企业负责任的配合和承担态度，用主动发布、主动沟通代替混乱而失控的各种视听，足以帮助企业延续公众信任，保持形象。

　　灾难救援黄金72小时，公共PR黄金时间不宜超过36小时。信任感，是一切品牌和企业安身立命的根本，任何时候不能丢弃和遗落。当不完全了解事件和企业情况的媒体报道主导了舆论，公众对企业的信任感开始动摇之时，24小时内足以让一切物是人非。如果企业只闷头处理内务，把政府和公众置之一边，各种猜测、各种想象都会铺天盖地。企业自己焦头烂额地寻求对策，公众和外界毫不知情，好奇的新闻媒体根据自己的感性判断和放大挖掘将事件描绘得五花八门，进一步推波助澜。

　　同时，需要召集内部员工紧急通报事件情况，成立事件应急处理小组，由专人负责对外信息发布和接受采访，统一对外沟通流程和渠道，统一做好员工信息管理，群策群力，将事件影响控制到最小程度。

　　GSK此次危机公关处理，方方面面过于不专业。加多宝商标变局和同安产品质量问题的公共危机处理犯了同样的错。不专业的PR处理加剧了企业危机，放大的媒体效应使得企业更加被动、更加遭受质疑。

　　警思二：巨头的营销是否做到了极致？

　　营销与经营管理低质、低效并非国内企业所独有，外资企业同样存在。巨头身上的资源浪费和销量损失同样不胜枚举，很多时候更多是靠领先起跑和时间沉淀加上巨额投入成就了巨头，但不少合资品牌在推广方式、运作理念、销售推动性等方面都已与现代方式及市场有着不小的滞后差距，很多时候就是羽翼已丰的巨头旧部接了国内产品和老东家直接抗衡。

　　最早从全面管理和投资领域转型营销管理时，在最悠久的合资品牌上很容易就找到了销量倍增的机会，一个过于成熟、所有人认为同品类第一、销量早已饱和的产品如此，其他处于成长期、上升期、成熟期的产品是否应该轻易满足，孤芳自赏、固步自封？营销，看重的不仅仅是自己已实现的销量，而是还有多少销量应该实现，可以实现。有多少人未知自己的产品，更未选择产品？怎样将其有效转化？实现营销的路径还有哪些可以添加，可以强化？我们的营销方式是否最佳？哪些需要手术和革除，哪些需要因时而化，强势导入？

　　在外企的平台上，资源条件充分，象国外一样以市场为先导进行营销全面强化提升更具便利条件，这需要我们打破按部就班和只知盲从的传统思维和眼界，真正从营销和经营管理的实质深入审视每一个产品、每一个环节，对比市场和竞品，找出每一处薄弱和不足。大营销，需要既精通市场，又精通销售，同时也要懂得经营和管理，才能用全面管理和运作的方式将销售与市场真正贯通起来，将营销价值发挥到最佳。

　　遗憾的是，大多数外企在部门设置上销售和市场并未统一和协同，更多时候在打架。有些从海外空降的市场总监和总经理甚至没有医药行业经验，大量的费用付给了外包协作公司，市场人员更多象只负责签字付帐的甩手掌柜。只有用经营和战略的方式从更高的角度纵深其中，才能更好地发挥营销效力和价值，有效降低投入，增大产出。

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