例如，某房地产企业的老板，深信一条真理：员工来上班就是为了赚钱，只要钱给到位了，员工就会拿出吃奶的劲头干活儿；如果谁不努力工作、不认真负责，就罚款，重重的罚，一定能起到威慑作用。他的观点成为了该公司员工管理的一句流行语：“奖到心动、罚到心痛”。

　　这和本书第一章探讨的“责任心、主动性”问题类似，即这种想法本身是没错的，可问题就在于员工上班不只是为钱，工作还是员工的职业发展平台和社交平台，员工能够努力工作取决于很多方面，除了物质报酬，还需要有精神上和情感上的回报。

　　绩效考核包治百病?

　　“绩效考核包治百病”的意思是员工的管理可以全部依赖考核，客观、明确的考核可以让员工勤奋努力的工作。

　　还举刚才那个房地产企业的的例子。那位秉承“奖到心动、罚到心痛”的老板，给公司制定了严格的考核制度，并且让员工的收入差距拉的非常大。他按照计划完成情况来考核，每个月给给每一位管理人员制定详细的工作计划，并明确约定考核的标准。比如：9月20日之前，完成土地证办理；两周内办理完一千万的债权融资，并且年利率控制在10%以内；三个月内，完成23个岗位的招聘，并且人员全部到岗……

　　他甚至为每一条重要任务设定奖励额度和惩罚额度，一般都在几千元，最高的甚至到10万元。这样的想法很好，一切都很透明、很公平，但是在实际执行中，却遇到很多问题。

　　第一，公司的事情太多，这样的计划不可能定的太细，否则天天开会计划也定不完；

　　第二，很多计划没有完成不是员工能够控制的，比如办理土地证，主要是政府部门的事情。有一次因为主管领导外出开会，无法处理公务，造成负责员工没能完成计划，但是只要计划没完成，就要罚款；

　　第三，很多工作需要多个部门协同配合，计划没完成，责任主要在谁说不清楚。他解决这个问题的办法是凡是遇到类似问题，一律处罚；

　　第四，很多工作没有明确的工作成果，比如组织培训、比如设计广告等；很多工作是基础性工作，短期内无法见效，比如人才培养、比如客户维护等。这些工作由于无法考核而不列入计划。这就导致没有人干那些“费力不讨好”的事，结果基础性工作耽误下来，造成很大问题。

　　类似的例子还有很多，这里就不多列举了。其实关键的问题就是一条：企业的发展和成就是整个员工群体共同努力、协同配合的结果，每个人的贡献在大多数情况下是无法被单独剥离出来，并量化评估的。另外，有些工作的评估难度太大，成本太高，根本不值得去评估。例如前台接待的工作，的确可以去评估期接电话的语气、精神面貌、处理工作的多少，但是为了考核一个前台，就再找一个人在旁边盯着，这显然太荒谬了。绩效考核还需要考虑成本与收益的平衡。因此，绩效管理作为管理的手段之一，本身有很大局限性，不可能代替其他的手段。

　　总结一下，其实前面三条，即“制度就是管理“、“激励就是给钱”、“绩效考核包治百病”都反映了企业家一种心态，那就是不愿意在管理上多花精力、多花心血，总想着用什么办法“一招儿制敌”，彻底解决问题，总想着“抄近路、走捷径”，其结果就是自认为最近的路事实上是最远的路。