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咨询式培训案例2：销售模式革新 草根，也就是灵芝、冬虫夏草、石斛、雪莲等“不值钱”货色，哪能跟阳春白雪、阳春面相比呢？草根营销From EMKT.com.cn，造就了民营企业的高速成长，他们让开大路走小道，以特色化经营之道抗拒外资品牌与价格战的双重包夹。叶敦明觉得：能够活下来且活得不错的民营工业品企业，尤其不简单，因为他们没有区域市场可守、没有产品差异化可借重、没有规模技术与品牌优势。若没有草根的肆意生长能力，就不会有民营工业品企业的而今局面。需要注意的是，草根有两面性，既是企业从小到大的福音，也是从大到衰的祸因。 案例二：扩产压力之下的某压克力材料公司 1、企业经营的主要问题：创业元老们的懈怠 压克力企业，规模普遍偏小，最大的企业也就在3-5亿元销售额，小行业、小企业的散乱局面，最容易蓄养小富即安。那些白手起家的企业，向后看波澜壮阔，向前看则波涛汹涌。成就自己的源动力，而今多半成了阻碍。那些跟着老板一起创业的元老们，对个人命运的关心超过了对企业命运的倾心。成了既得利益者的创业元老们，各守着一片疆域，若是公司战略符合自己的个人利益，则振举双臂拥护之；若是销售政策侵害了自己的个人利益，则群起而攻之。斗志懈怠的创业元老们，你们到底是公司的良性资产还是恶性肿瘤呢？ 企业的初期发展，捕捉短期机会的能力远重于长期规划，见机会就抓，见风险就避，灵活与善变是生存之道。到了企业发展的中期，有了客户积淀、公司文化与经营模式，无形中形成了一个不以老板个人意志为转移的客观经营实体。叶敦明认为，是时候导入符合自己中长期战略、符合自己经营文化与理念的规范管理了。可是，创业元老们的眼中，总是现实大于理想、短期胜于长期，又如何解决呢？ 2、咨询式培训的导入：销售模式的革新 该压克力公司的销售，基本处于承包制状态。名义上的分公司经理，实则是不掏本钱的经销商，库存周转的风险与成本，算作总公司的，他们的自主经营、自负盈亏仅限于销售的投入与产品（销售和服务人员的工资、差旅费、仓库和办公室租金、车辆费用等可变成本）。该企业的第二条生产线落成之后，销售压力随之大增，于是，销售目标分解成了一场讨价还价的盛会。每个分公司都以困难为挡箭牌，尽量缩小自己的销售指标。而且，在新客户开发方面，他们的态度也是消极的，该买的都买了，保住老客户已经不容易了，没有必要浪费经历去开发那些没有任何把握的新客户。想想看，分公司不能挑重担，总公司的销售增量又何去何从呢？ 该企业老板原本是想请培训师指导一下销售技巧、分公司管理、销售目标分解等眼前问题，而经过几天的深入交流与问题分析，却发现要对销售模式动刀了。这一次，是老板犹豫了。对现状不满意，不代表敢于开创全新的未来。惯性思维、患得患失、战略决策、执行系统软脚症，是不少工业品企业的通病。如此，一个严峻的问题，不可避免地摆在老板面前：是利润让销量让步，还是战略向执行让步？选择即战略，决心即决策，容不得任何的妥协与回避，而今的一份凑乎，就会是未来的十分利益损失。工业品企业的老板们，除了向前的路，其实你们并没有其他可选的。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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