银基贸易代理贵州茅台是作为上市公司经营战略必然选择，但这种势头对于五粮液来说却具有高度警示意义，五粮液需要正确处理渠道扁平与大商之间微妙关系！

　　首先，大商是五粮液股份最为重要的战略性商业资源之一，一旦丧失了这些大商资源，五粮液不仅将面临巨大的商业损失，而且将威胁五粮液在行业战略地位。五粮液可能是一线名酒中培养大商数量最多核心企业，银基、华泽、百川、金榜题名、智溢、粤强、翠屏等等，这些大商缔造了五粮液中国From EMKT.com.cn酒业大王的辉煌，也创造了中国白酒的大商时代。一旦这些大商纷纷转型竞争性品牌，五粮液不仅将失去现实大商渠道资源，而且将严重影响五粮液当期市场业绩；

　　其次，五粮液与大商之间关系实际上是非常脆弱的，五粮液需要对大商资源进行更高层面的战略整合。一线名酒中，贵州茅台选择股份制公司模式稳定大商资源，如神舟商贸，贵州茅台控股51%；如名将酒业，贵州茅台保持51%控股；如白金酒业，茅台通过旗下保健酒公司实现控股，这种股权控制确保了大商稳定性。泸州老窖选择了柒泉合作模式，通过商贸组织联盟形式将大商与企业进行商业利益深度捆绑。唯独五粮液与大商之间关系更多表现为“交易式”关系，即一手交钱，一手交货，这种交易式关系本身说明五粮液与大商之间关系十分脆弱。对于五粮液大商来说，单纯客情已经很难做到商业资源稳定与商业合作关系长期性、战略性。

　　针对五粮液渠道扁平与大商之间关系，我个人认为有三个方向可以稳定双方之间长久、牢固合作关系。

　　其一，引进来战略，实现大商与上游制造性资源战略性整合。五粮液是否可以拿出一个品牌，如六和液，或者百年老店，或者尖庄等等，当然最好是独立品牌，成立独立生产型公司，将大商作为战略投资者引进到四川宜宾，满足大商进入上游制造业战略需求，实现政府引资、企业增长极、大商进军上游等三赢局面，也为五粮液在集团公司层面孵化新的白酒产业增长点提供长期支持。一旦大商进入到上游产业链，必将使得大商与五粮液之间形成稳定利益架构，对于解决渠道扁平与大商关系起到定海神针功能；

　　其二，从满足大商产品经营结构角度出发，推行1+1代理体系，稳定大商经营业绩。目前，受到市场冲击比较大主要是高端五粮液代理商，如深圳银基、华致酒行、金榜题名等等，为化解大商市场代理风险，应对当下严峻市场局面，建议五粮液推行1+1代理模式，即1个高端品牌全国总代+1个流通产品全国总代，完善大商产品结构体系，设身处地解决大商面临的经营性问题。安徽口子酒业有比较成熟探索。如口子窖阜阳市总代华海商贸，选择了口子窖代理+口子酒庄贴牌；如口子窖合肥市总代百维商贸，选择了口子窖代理+口子坊贴牌等，这种模式使得经销商经营结构十分稳定；

　　其三，与大商重组成立综合性产品全国性贸易公司，将核心产品装入新成立贸易公司，使得厂家品牌资源与经销商渠道资源优势互补，快速打造全国性贸易平台。五粮液应该有比较成熟全国总代理尝试，如五粮春全国总代运营模式。我们所建议是五粮液作为经营主体一定要保持对全国性贸易公司绝对控股权，以品牌与资本名义实现控股，大商以渠道与人力资源执行运营，在可能情况下将其他香型白酒，如酱香型白酒等注入到贸易公司，培育五粮液新的白酒增长极，开创大商与企业之间深度融合合作关系，实现双赢。

　　总之，五粮液需要重视与谨慎处理大商问题，不要因为渠道扁平而导致大商资源集体性流逝，这对于战略转型期五粮液来说可谓得不偿失。

	王传才：华闻华通（北京）管理咨询有限公司，大中至正（安徽）营销咨询有限公司，董事长兼首席顾问，国内著名管理咨询专家。03年度，提出新产品战略营销理念，并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著；09年度，将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域，形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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