养元公司在近4年的跨越式发展过程中，不同的阶段会遇到不同的困惑，作为决策层，始终坚持“‘专业的事由专家来解决’的理念，审慎地选择优秀的顾问”是养元领导层解决问题的常用方式。尚扬作为养元的长期营销From EMKT.com.cn战略顾问，为养元的高速发展做出了巨大贡献。回首五年的合作，尚扬之于养元，可以用一句话概括：“文武双全，助力养元！”

　　文：开创健脑饮料品类，给品牌一个独有的重要价值

　　“做不了唯一，就做第一。”植物蛋白饮料多年来被消费者认知为风味饮料，一直面临做不大的尴尬局面。2009年，尚扬帮助养元六个核桃实施战略分化，打开了益智健脑全新品类这扇阿里巴巴大门，在植物蛋白这个大品类里独创健脑品类区隔所有的竞争对手，为六个核桃品牌找到了自己独有的重要价值。“经常用脑，多喝六个核桃”不是一句简单的广告语，其根本价值是为品牌直接在消费场景中找到典型化人群，将核桃乳消费由弱势需求促成刚性需求。这个品类价值是六个核桃业绩跨越式增长的核心密码！

　　武：提出“高考季”营销战略，创造了一个旺季市场

　　2012年，尚扬帮助养元从六个核桃产品特性出发，精准锚定源点目标消费群，确立并实施“高考季”营销战略，将“高考季”打造成为新的销售节点。这是养元六个核桃的独角戏，在这个节点，其他竞品基本上都是充当了看客。这一“特定时期”的市场贡献为全年销售增幅贡献巨大，而且改变了六个核桃做为非解渴类饮料夏天淡季不旺销的局面，从而为养元六个核桃开创了春节、中秋等传统销售旺季之外的又一个旺季市场。

　　综上所述，两次重要的推动达到了战略指导战术、战术支持战略的全面融合对接。使企业在高速发展的过程中，如同注入了两次核动力。尚扬为六个核桃量身制作的两重核动力，是构建养元六个核桃营销竞争战略的重要基因，目前，市场反馈出的惊人效果仅仅是开始，随着企业资源的继续整合优化，其后续威力不可估量，对于这一点，我深信不疑！

　　从2008年到2013年，养元携手尚扬一起走过了高速发展的关键5年，这本专刊是双方对五年合作的阶段性的总结与回顾。我除了对王超老师、范萍老师表示衷心感谢，更希望在未来的岁月我们共同进步。愿尚扬“文武双全，更上层楼”！　　　

　　2013年7月26日

　　 2009年，尚扬（中国）营销战略咨询公司与养元达成营销战略合作，此前，六个核桃销量3个亿。在导入尚扬为六个核桃制定的营销竞争战略后，2010年，六个核桃销量15个亿，2011年，销量近30个亿，2012年，销量已近60个亿。六个核桃连续4年销量翻番的增长态势，使之成为中国饮料史上，继红罐凉茶后的另一个蓝罐饮料的传奇。其远超植物蛋白饮料传统品牌露露和椰树的销量与发展速度，不仅改写了植物蛋白饮料的市场格局，形成了“南椰树，北露露，一统南北六个核桃”的新局面，更推动了植物蛋白饮料这一“老而小”的品类朝主流饮料品类发展，成为具有超百亿市场的大品类。　

　　在快消行业新品存活率只有5%的中国市场，为什么养元六个核桃在“北有露露、南有椰树”的植物蛋白饮料市场的夹缝中，不仅活了下来，而且后来居上，成为了推动整个植物蛋白饮料市场发展的领军品牌？是什么令其保持着连续4年销量翻番的高速发展态势，打破植物蛋白饮料区域饮品的局限，在全国化进程中卖得这么好？作为深入六个核桃营销战略咨询服务及六个核桃长期的战略咨询顾问，尚扬将六个核桃的营销战略历程进行了梳理，首度解码六个核桃成功的关键所在，并就六个核桃的案例，提出营销竞争战略的阶段论、需求洞察论及卡位论等营销战略观点，以飨关注六个核桃案例的企业家及营销战略研究者。

　　尚扬希望六个核桃营销竞争战略案例，对中国发展中的中小企业来说，具有现实的标本意义对其如何度过生存期、如何建立及保持竞争优势有所启益。　　

　　尚扬（中国）营销战略咨询有限公司　董事长　　　

　　一、蝉之歌

　　法国昆虫学家法布尔在对蝉的描述中写到： “四年黑暗中的苦工，一个月阳光下的享乐，这就是蝉的生活。 ” “掘土四年，现在才能够穿起漂亮的衣服，长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢？”这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述，是因为商业社会中企业的发展规律，和自然界物种的生命规律一致，都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业，都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于，企业所处的竞争环境不同，企业家的格局及魄力各异，导致各企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年，市场竞争的残酷，甚至使有些企业可能还看不到冲破黑暗的时刻。因此，关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。

　　二、企业营销竞争战略阶段论的定义

　　企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略、领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量，由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定，二是整个过程充满着变化，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。

　　企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。人们看到的是蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到的是六个核桃销量年年迅猛地往上涨，对六个核桃成功的今天进行着种种解读，这固然是必要的。但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究一个企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全，一叶障目。

　　1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段

　　最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠一个“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位是难以在短时间内快速建立并发挥作用的。也即是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，这几年时间，加多宝企业的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是一个民营企业重要的生存期，可以说，没有这9年加多宝的渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地的阶段，其必要性和重要性不能被一个定位的光环所掩盖掉。

　　2.养元六个核桃的初创期

　　同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有个核桃乳的产品配方外，是个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白，2008年养元总销售额3个亿，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间。在这7年求生存的时间里，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。养元六个核桃作为植物蛋白饮料，一开始就跟随着露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调以及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐的，再经服务员一介绍，就喝喝呗，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在露露的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。

　　三、任何营销理论工具都具有阶段性特征

　　尚扬认为，处于生存期的民营企业， “活下来”是第一目标，这一时期可看做是企业的草莽时代，以如何养活团队、养活渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，养住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。在7年的生存期，养元从0到3个亿，从资源到团队，企业有了一定抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为了战略性产品。

　　美国战略大师迈克尔•波特认为战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。 “至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的”。（琼•玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具足的情况下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为其战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。波特战略源于战术的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。

　　强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”、“聚焦”等营销理论风行的情况下，是必要的。在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从。认为企业有了定位，就可赢市场，而不去看自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的前提下，首先，没有足够的传播费用进行价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要一个较长的时间，如果企业只聚焦卖一个核桃乳，短时间难以广泛动销，企业如何养团队和渠道？因此，生存期的企业战略重点在于解决如何尽快活下来的问题，这个阶段，“定位”、“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间做到的3个亿，为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。

　　尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义。营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等充分条件不具足的情况下，光有一个定位是释放不出能量的，同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的实际问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业成功的唯一路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。

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