案例：J公司是一家食品企业，年销售额15亿左右，完全结果导向，一切以销量业绩说话。公司自发展初始，为了充分调动基层办事处主任（管辖1-3个城市）的积极性，采取了承包制的办法（办事处主任收入=该区域年底实际完成的销量数*固定的提成点数，超额部分提成点数按比例增加），办事处主任若完成销量可以继续留任，若完不成任务，必须下岗。由于公司承包制的管理办法，办事处主任的收入大大高于行业内同等级别人员甚至是更高级别人员，因此办事处的岗位“含金量“相当高。公司的销售人员为了完成销量确保”含金量“很高的岗位不丢掉，几乎采取了所有能想到的完成销量的办法，除了正常的市场推广、促销外，还利用各种办法对经销商进行”压仓“，致使很多经销商库存已严重超过安全线。在”走途无路“的情况下，很多办事处甚至采取了完成销量的非常规”高招“。比如，用公司市场费用补贴经销商超低价窜货，最高峰的时候，J公司的一只成熟产品，市场批发价格竟然”倒挂“40%；针对核心成熟老产品不断加大通路促销、在KA卖场针对成熟产品开展低于出厂价的特价活动（用市场费用补差给经销商）、在经销商毫不知情的情况下以经销商的名义私自贷款（J公司对于客户有贷款政策支持），私自发货完成销量等等。销量是完成了，可是我们创造的销量是有价值的销量吗？以下几个关于销量的深层次问题我们是否仔细思考过呢？

　　你的销量创造利润了吗？

　　企业是营利性的组织，做销量的核心目的是为了创造利润，不能够创造利润的销量是没有价值的销量（出于竞争或占领市场份额需要而不考虑利润的销量除外）。没有价值的销量做的再多，也不能够给企业创造利润，企业没有了利润，也就谈不上发展，甚至生存都会出现问题。比出厂价“倒挂“40%的窜货还能给企业带来利润吗？

　　创造销量的产品构成合理吗？

　　在实际的市场营销From EMKT.com.cn过程中，为了快速取到市场的突破，企业往往采取产品聚焦策略，从而形成企业的核心产品群，甚至是单品突破，打造企业的王牌单品，这一策略在很多企业也被证明是切实可行的战略。问题是具体到每一个区域市场来看，很多区域市场销量的获取来源并不是来自于企业的核心产品群，比如说公司的核心产品群是a、b、c三种，而区域市场的主要销量来源却是产品d（有可能是成熟的老产品，企业出于消费者趋势的变化或利润获取的考虑计划逐步淘汰）。靠王牌单品获取销量无可厚非，关键是要控制王牌单品的销量占比不能太高，同时要在此基础上逐步丰富销量来源的产品构成。

　　创造销量的产品结构合理吗？

　　对于产品线较长的企业而言，不同产品的毛利空间是不同的，为了实现销量与市场份额的同时获取，企业也不可能寄希望于每只单品都赚取高毛利。在实际的市场营销过程中，一般将产品分为三种类型：品牌型产品、利润型产品、竞争型产品。所谓的品牌型产品是指能够充分代表企业形象，企业重点打造的产品，产品的价格偏高、毛利空间也较高。利润型产品：主要是指产品相对成熟、产品已为市场和消费者接受、利润空间相对较高，是企业销量与利润获取的主要来源。竞争型产品：主要是指中低价位的产品，产品有一定的毛利空间，但为了应付竞争对手的价格战，往往在实际中只创造销量但很难获取利润。做为个体情况不同的区域市场，我们创造的销量主要来源于那种类型的产品呢？

创造销量的渠道结构合理吗？

　　对于快速消费品而言，渠道的类型种类很多，有KA渠道、流通渠道、特通渠道，不同渠道创造的销量价值也是不一样的，比如KA渠道创造销量的同时还提升了企业的品牌形象，流通渠道创造销量的同时还提升了产品的铺市率。有价值的销量应来源于不同的渠道系统，且各渠道系统销量占比结构比较合理。实际的市场营销过程中，不乏这样的案例，企业的销量来源过多的依赖于某单一渠道，试想“一条腿走路“能走的稳吗？

　　创造销量的促销方式合理吗？

　　大众化的快速消费品，产品同质化严重，市场竞争激烈是不可避免的，因此促销推广就成为了市场销量获取的主要手段，无论是KA卖场还是批发市场，各种类型、各种方式的促销方式“争奇斗艳“。促销是一把双刃剑，促销能创造销量但实施不当也会破坏产品形象与价格体系。很多急功近利的企业高频率的在KA卖场开展特价活动，高频率的在通路采用”百搭几“的促销。面对我们取到的销量，我们是不是应该仔细的思考：我们都采取了哪些促销方式，促销的负面作用明显吗，投入产出比合理吗？

　　对于任何想要取得长远发展的企业，都应该仔细思考与分析：我们的销量是有价值的销量吗？

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