一个老板进行多元化发展，收购了一家化工厂，通过几年的的打拼，在中国西南地区做成了区域老大，2009年在行业中排行第六名，于是雄心勃勃地想开发全国市场，与老大与老二竞争，想争夺中国第一。　　

　　第一步：对老大与老二进行市场调查。

　　当调查完以后，这位老板发现，无论如何他都不是两位的对手，差距太大了，而且有可能被两家企业打败。

　　这一年老六的销售额是6个亿，利润是3000万左右；

　　老大是15个亿，利润是1亿元左右；

　　老二是12个亿，利润近1.2个亿；

　　从以上数字可以看出，老六与两位老大中任一位合作，被合作方将成为新的老大。　　

　　第二步：想好竞争战略，是合作还是竞争。

　　想想企业到底是与两位老大竞争还是与两位老大合作，于是试探性地与两位老大进行接洽，发现两位老大都想进入西南市场，收购小六都是两家企业的战略之一。

　　因此，老六想如何与两位老大合作才是最好的竞争战略。　　

　　第三步：制定收购策略，被收购的底线就是保留30%的股份，70%股份必须收回以前的所有投资。也就是说，如果收购后收购方将企业经营非常好，按照老二的经营水平，老六的企业被收购方干到10个亿，企业依然有3000万利润，如果干得更好，比自己经营企业就强多了。　　

　　第四步：选择收购者。

　　首先与老大谈判，老大非常强势，要求全资收购。

　　于是与老二谈判，提出自己的底线，老二通过研究后，答应了谈判条件。

　　最终小六选择了老二进行合作。　　

　　被收购后的第三年，小六企业成本下降10%，小六这家企业2012年规模做到25亿，利润率提高了2个百分点，由于保留了30%的股份，小六每年分红是9000万，比自己经营时业绩涨了200%，复合增长率66.6%。　　

　　孟庆亮认为：

　　1.干企业的目的就是持续安全的多赚钱，只有做成老大或者与老大合作你才可能做到。

　　2.需求是相互的，但是合作必须要有实力，如果小六不是西南地区第一，老大与老二是不会选择他的。

　　3.当发现自己的差距不能超越时，或者在很长时间都不能弥补时，最好的办法就是与被超越者合作，否则你可能最后血本无归。

　　4、很多时候做企业就是“养猪卖猪”，如果觉得猪的品种好还是要留条“种猪”，而不是“养猪育儿”，因为你不知你的“儿子”能否有用，将希望寄托在未来，大部分是失败的，做企业首先必须学会识时务。

　　5.生产公司卖公司是很多成功企业干的事情，比如在《卖不动到畅销》中提到的福建奥华奥美公司就是奥华将60%的股份卖给奥美，然后由奥华奥美公司经营，原奥华公司投资人依然获得较收益。

　　6.原来以为《卖不动到畅销》中太阳石走的是“养猪育儿”策略，但是最后还是将企业一次性卖掉了。你想100万不到创业，最后35亿卖掉，3500倍的收益，有谁能够抗拒，到今天，我也不知道是“养猪卖猪”，还是“养儿卖儿”了，可能叫“养种猪卖种猪”更加贴切点。

　　因此，做企业就是要持续好赢利才是根本，如果一次性能够获得超级利润，就可以将企业卖掉。

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　　孟庆亮：中国十大杰出营销From EMKT.com.cn人，2010年中国十佳咨询师，孟庆亮品牌营销工作室首席咨询师，单个企业创造4个中国驰名商标的规划者与执行者，给老板、创业者、经理人、业务员写作的实战智慧新作----《卖不动到畅销》正在亚马逊、新华书店等热销。13087210017，dnmql2008@12.com。