下面以联想的跨国之旅为例，认识文化的软实力！　

　　一开始，联想认为并购IBM PC业务后，所谓的国际化就是把中国人派往各个国家。后来证明这种封闭的中国管理方法是行不通的。 从2005年到2008年，联想集团用了两任外藉CEO。为了并购初期的“稳定”，联想高薪聘请了原IBM高级副总裁史蒂夫-沃德担任CEO。他的主要职责就是保持原IBM PC的客户稳定、员工稳定，让IBM员工和客户信服并购后的产品和服务。加速整合以后，联想又聘请了原戴尔公司的高级副总裁威廉-J-阿梅里奥出任集团总裁兼CEO。这位新CEO更加熟悉亚太及日本业务，更符合联想进入“增长为要”第二阶段的整合需求。这两个外藉CEO基本上是用美国的管理方式管理着并购后的联想，东西方两种管理文化在这个过程中产生了激烈的碰撞。

　　因为彼此不了解，所以产生了许多矛盾与冲突。后来中方管理层一方面恶补英文，一方面了解美国人的文化。例如会议，他们了解到美国人的理念是不能让这个会冷清下来，美国人认为会议的安静和在会议上不发言是一个人无能的表现，就是你无能你才在会上不说话；但是中国人觉得我有深刻的思想才是关键，你说了一堆话毫无价值、毫无思想，证明你是无能的。这就是文化产生的差异。 　　东方还是西方？杨元庆的选择标准是看哪种方式有效率，能让公司赢得对手。杨元庆最终选择了西方文化。他最后要求所有员工：开会的时候发言要赶紧，一旦形成决议，那就是所有人的意见，下来了再“拉抽屉”将被视为无效。

　　2011年，联想并购NEC以后也面临过同样的问题。

　　NEC是一家典型的日本企业，比如在人事方面实行终身雇佣制度、年功序列制度等等。来自NEC公司方面的管理层年龄偏大，基本上都是50岁以上，甚至60多岁，几乎没有女性。讨论的时候，NEC方面发言的人基本上地位都是相对比较高的，其他人就基本上不说话。在联想这种方法是行不通的。每次会议每个人都有事前明确讨论的方向，说出自己的想法，在反复讨论基础上形成共识，然后快速决策、付诸行动。

　　处理的办法别无他法，就是两个字——沟通。

　　在联想美国北卡特南拉州的运营总部，每逢重要节日，杨元庆会在家里举行派对邀请各界合作伙伴。在日本，联想会以召开晚餐会等形式加深理解，然后达到合并的目的。

　　一个全球管理者必须要具备全球化管理及沟通的意识与能力，这是领导的基本要求，这与一个单纯中国管理者是截然不同的。一定要开放、包容、能够吸纳和容纳多元文化、喜欢沟通，这样的领导力才是做跨国公司领导人的基础。

　　2009年，在理顺了业务架构之后，联想计划原来仅在中国区执行的以“说到做到、尽心尽力”为核心的企业文化推广至全球。核心文化经过联想美国团队理解后归纳为4P文化，又重新翻译为中文。所谓4P，即Plan想清楚再承诺，Perform承诺就要兑现，Priortize公司利益至上，Practice每一年每一天我们都在进步。2012年，联想内部认为原有的4P文化中缺少对创新的关注，因此又提出了第五个P——Pioneer，中文译为“敢为天下先”。

　　如今，联想全球各地的员工都可以轻松地谈起“5P”文化，他们认为这就是联想这样一个跨国公司的企业文化，而非某一个中国公司的文化。 柳传志认为，文化融合的核心是建立双方共同认可的企业价值观。“这个价值观既要符合中国传统文化，又要符合全球化的核心价值观。”联想文化中最核心的一条是“说到做到、尽心尽力”，这种文化已经渗透至联想全球化的每一个角落。 至此，才能证明并购的成功！ 　 三一重工并购德国大象（普茨迈斯特是世界混泥土机械第一品牌）时，也因为文化的差异，产生了很多矛盾，差点停摆！收购之后，三一派了三个方面的人去，其中之一就是文化官，负责这个企业跟三一之间文化的一些沟通。       我们可以发现大型的跨国企业的文化，也是不断的修正，完善起来的，核心的价值观也是在基于业务变化的形态下，赋予新的内容！基于这样的有生命力的文化，企业才充满战斗力，业绩才能持续增长！ 笔者始终相信文化的软实力，必定带来业绩增长的硬实力！文化的功能是以虚充实！创建这样的企业文化，才是企业之福！才能让自己走的更远，才能在业界江湖活得精彩！传说不断！

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