1、利益共同体

　　骨干员工一般都面临娶妻生子，买了房的要还贷款，有很大的经济压力。在消费品行业，有能力、有经验、有业务基础的员工是稀缺的，收入问题不解决好，留住骨干就很难，所以要有好的薪酬机制。销售人员薪酬设计一般为：底薪+绩效考核工资+提成+年度完成任务激励（或年度利润分享），如果基本达成考核指标，应保证收入不低于本地业内平均水平，收入不能搞平均主义，应允许每年有一到两匹黑马，他们超额完成年度指标，年底甚至开一部宝马回家，就有了榜样的标杆，再辅之以福利体系，这就和员工形成了利益共同体。

　　2、事业共同体

　　经营企业就是经营人心，经营人心就要建立事业平台，付文利建议做好以下五点：

　　首先，机遇牵引成长。并不是员工有了能力企业才给予员工机会，现实中往往是企业给了员工机会，让他去担当一个重要的岗位，员工在摸爬滚打中实现了快速的成长。例如，有选择的拆分目前的销售区域，创造比现在更多的管理岗位，实施“赛马不相马”的机制，因材施教，这就为员工创造了机遇，而机遇会牵引成长。

　　其次，注重学习投资。很多企业送骨干去在职深造，如读MBA等，经常带骨干到其他标杆企业交流学习，这都是事业平台投资，在现实中是行之有效的。

　　第三，成为员工导师。员工导师就是他们的上级和老板。员工发展能走多远，最重要的是看他能与谁同行，老板和高中层管理人员都要成为员工的导师。在日常工作中，导师能够身体力行，为员工传道、授业、解惑，通过春风化雨给予员工思想与行动的指引，让员工沐浴在成长的愉悦之中。

　　第四，建设“本分”企业文化。一是注重兑现承诺，承诺员工的事情要努力做到，否则就伤及骨干的积极性。二是要建立关怀员工的机制，实实在在的关怀员工生活和家庭中的困难，要感动员工，“感动员工一次，三个月不用管理”。三是要讲包容，有些企业很欢迎离职的骨干回来，他们真正理解企业的文化，在外面经历了风雨，有了更多的历练，带着异域的营养，重新回到企业后会更有耐力。

　　第五，优化运营管理。管理就是服务，所有的部门和流程都是为销售服务，要简单、快速、高效、友好，保证满意。销售人员只有回公司“当大爷”，那么他们就愿意在客户面前“装孙子”，如果销售人员回企业时“当孙子”，那么他在客户面前就很容易“当大爷”，这叫“能量守恒”。

　　3、命运共同体

　　业务人员的发展最终会遇到瓶颈，做到企业中高层比较只是少数人员。在现实中，我遇到的很多经销商原来都是厂家和原东家的优秀业务人员，他们集聚了客户资源，掌握了运作模式，开始自己创业。付文利建议与其他自己要这么做，不如企业有计划去扶持他们，让他们做自己的经销商即合作伙伴，这就叫做“员工创业支持计划”，这就把企业和员工结成了命运共同体。

　　综上，解决了从利益共同体向事业共同体到命运共同体的转变，实际上就很好解决了人的问题。

　　史书曾记载《豫让刺赵襄子》。豫让刺杀赵襄子，被赵抓住了，赵质问豫让：“你也为三个老大打过工，第三个老大把你前面两个老大灭了，你却投靠了他，而我把你的老大灭了，你却为何唯独和我较劲？”

　　豫让说“我侍奉前两个老大，他们像对待普通人一样对我，所以我也像普通人一样报答他们。而第三个老大，用对待国士的心来对我，我所以要用国士的行动来报答他。”

　　豫让如此，对我们的骨干员工来说，亦是如此。

　　本文为发表在《新食品.中国食品评介》

　　付文利，某酒业公司副总经理。天津宁河人，专注于白酒与快消品行业企业营销From EMKT.com.cn模式转型、组织变革与区域市场突破。94年毕业于军校，九十年代中后期服役于青海某陆军快速反应部队，04年开始，从业于管理咨询业，先后在汉普咨询、和君营销咨询、华夏基石咨询工作。南开大学MBA。欢迎交流：wenlifu@sin.com

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