颠覆式经营与六个根本

　　ZARA从一家服装生产商转变成一家服装品牌经营商伊始，就摒弃了当时服装行业的主流经营模式，如当地市场的家庭式传统店铺、百货商场等，包括意大利的强势品牌“贝纳通”所采取的特许经营模式，它要创造一种基于自身特点和潜在资源优势的新型商业模式，既能有效满足顾客的真实需求，又能展现企业的价值特色，在尝试了第一家专卖店作为经验跳板之后，ZARA品牌正式以服装行业唯一的经营模式急速运行——自产自销的一体真空连锁经营，而这种基于自身优势分析和对市场潜在发展趋势超前洞悉而生成的特定品牌基因也奠定了它日后取得非凡成就的坚实根基，

　　ZARA品牌崛起与发展的六个基石：　　

　　1、拥有多年服装生产的经验积累与自有工厂，能基本保证产品生产的标准化、优先绩效、成本效益等。　　

　　2、在保证产品品质的基础上，能够以低于市场上的零售价满足大多数消费群的穿衣需求。　　

　　3、适应产品的生产完成与要求上架的时间同步。　　

　　4、摒弃所有的中间分销环节，自行生产后直接抵达终端。　　

　　5、完全自行掌控终端销售。　　

　　6、变精英消费为大众消费，提供超高顾客实用价值的大众化时尚服装产品。　　

　　交互价值与两线法则

　　对ZARA来说，所有的企业资源和实际运作必须以创造企业与顾客互为融合互为依存的交互价值为核心导向，因此ZARA的六个基石创造的第一个价值极限就是产品与顾客之间的高度匹配与共生共荣，使顾客能够获得潜在的、真实的、无与伦比的需求与满足。　　

　　绝大多数服装企业对这种交互价值的理解和创造浅显而粗疏，更谈不上顾客体验极限，这就是ZARA的独门心法——市场发展远视和顾客价值近视的双视线整合，即两线法则。　　

　　一、市场远视　　

　　在传统的服装行业，消费者能够获得的穿衣满足基本不能逃脱以大多数高端品牌服装款式和颜色为指向的千篇一律的穿衣风格，它们每一季发布几款经典的服装款式和颜色，包括面料，供许多服装企业照章模仿，于是就有了今年流行什么，夏季流行什么，秋季流行什么，春季又流行什么的定律，或者有些企业为了增加多样性就来个基于经典款式的不伦不类的修剪与改制。　　

　　从上世纪90年代后，高端服装市场的逐渐分化使得大众化时尚成为市场发展的巨大潜流，但绝大多数服装企业目光短浅思维局限，只是一味地淹没在主流市场的洪流中左冲右突无以自拔。　　

　　而且，大众化时尚的价值意义和实际空间又该如何界定也是造成许多服装企业无视这一潜在现象的重要因由，当然还有很多媒体和行业专家极力鼓吹M型社会的两极消费模式所致，那么作为服装市场发展潮流的大众时尚化的核心要旨是什么呢，大众时尚化的服装市场既不同于高端服装市场，也不同于完全的大众服装市场，三者的区别必须是顾客能够很容易感知和理解的。　　

　　现实市场中可以参照的H

　　市场远视提供的是战略性的经营和发展机遇，但如何把这种经营机遇变成成功的价值原素以此推动企业及品牌在现实市场的渐进发展则需要价值近视来全力支撑。　　

　　二、价值近视　　

　　ZARA的价值近视主要通过顾客在穿衣的实际活动中如何保持真正属于自己的时尚和潮流的发现和了解，并最终形成解决标准。现实的消费者已经开始寻找属于自己的穿衣风格，而不需要把适合别人的衣服穿在自己身上，因为他们自己和别人完全不同。　　

　　在一个越来越崇尚自由和个性的消费时代，每一个消费个体代表了一个独一无二的自己，谁也无法替代，因此，穿什么样的衣服应该完全由自己来决定，而不是看到大街上很多清一色的所谓当季最流行的服装而去照样买一件套在自己身上，那样的衣服根本不能表现出自己跟别人的不同之处，对装扮自己的独特创造也会被埋没和抹杀，个性魅力荡然无存。　　

　　为了表现出消费者与众不同的美感与漂亮，ZARA又要把思维和眼光从长远的大众化流行时尚的市场发展轨迹上拉回到顾客活生生的现实生活中，用入木三分的深刻透视来观察体味顾客清爽厚重的穿衣喜好和千差万别的迥异风格，并提出5个价值打造的行为准则。　　

　　1、完全舍弃高端品牌的做法，不用大牌或知名设计师来进行所谓的经典产品的打造，而是用年轻的专业设计师来设计出更贴近生活的平实而有意蕴和内涵的舒适服装，保证低价中的高质。　　

　　2、不谋求服装的奇特，奇特的衣服往往顾客需求面很窄，大多数消费者不愿意在穿戴上走极端。

　　3、必须保证服装的款式能够尽量多到满足一个顾客在一个季节里所能穿到衣服的极限，只有真正做到款式多样和不断更新，才能保证顾客能够按照自己的个性特点来为自己的生活创造时尚和潮流。

　　4、为了让顾客获得真正能够表现自己魅力并不胜喜欢的服装，拒绝闭门造车苦思冥想地创意服装，而是通过在全球各个时尚之地即时搜罗大量同步上市的最新服装，并在此基础上按照的ZARA设计理念和风格定位进行再创造。如此一来，便为ZARA服装的创意和设计打开了一个了无边际的广袤空间，无限精彩的时尚产品源源不断绵绵不绝，无须担心创意枯竭江郎才尽。　　

　　5、必须充分考虑流行服装的快速过时性，因此服装的生产和销售必须以量少为原则，为顾客做到时买时新时买时弃，每天展现一个不同的自我是人之天性，满足顾客这种值得赞赏和鼓励的天性才是真正为顾客创造价值。　　

　　价值链策略及规划

　　要让ZARA的第一个价值极限完整无缺地付诸实施，必须要在整个企业的管理与运作上完成第二个交付价值极限，这种价值极限与顾客体验价值极限是一个完美融合的共生体，相互依存不可分割，这也是中国服装企业必须倾心借鉴并面壁图成励精钻研的精髓所在。　　

　　前述所说ZARA的六个坚实基础大部分描述了 ZARA在资源优势的整合中至少能够在上游供应环节不会逊色于竞争对手，然而如何才能真正把这种在一般企业看来并不显著的资源优势转化成品牌经营的重要支撑元素曾经作为 ZARA重要的战略课题被长时间地调整和纠错，如今已经发展成一套极为完善和精细的整体运作模式，即ZARA价值链运作。　　

　　ZARA对价值链上的各个环节进行规划，由于价值链的驱动主要来源于市场需求及顾客价值导向，因此价值链上的环节相对细分，且每个环节所设计的策略思考和行为标准也相应较多，如此，才能保证价值链的整体运作在瞬息万变的市场应对中不会失误连连漏洞百出，否则按照ZARA的现有规模，一场庞大的市场供给活动就会因为某每个环节的阻塞导致连锁反应，甚至能使整个季节的经营成效产生倾覆的危险。　　

　　产品发源：强调产品信息来源的准确性，搜寻渠道的多样性，集中管理。　　

　　市场求证：集团旗下8个服装品牌的需求对比，专卖店、营销From EMKT.com.cn部、市场部、设计部和总部五个层级人员的计议商讨，以及回溯性市场需求探讨。　　

　　采购调配：常规采购，采购比例，调配方式。　　

　　专业设计：营销、设计和总部三方会诊设计方案，样板展览，定稿前设计调整。　　

　　生产制造：竞标的成本驱动模型，工厂顾问负责制，集中与分散性的管理，按当地政策执行生产的严格标准管理。　　

　　订单计划：营销部根据终端即时需要统筹订单计划，以及专卖店的即时订单计划。　　

　　供需分配：产品目录分配法，预先终端需求调配，下一轮新品需求建议。　　

　　物流配送：保证每周两次配送频率，陆路为主空运为辅的配送路线，装箱与挂架配送形式。　　

　　终端销售：直接终端销售，无需任何中间分销环节，实行终端销售及管理的高度自主权，推行整套终端销售策略及方法。　　

　　信息回流：销售最终信息整理，信息回流总部实施共享，回流信息处理分化，进入产品发源价值实施阶段。　　

　　ZARA在规划价值链上的10个节点时不仅要囊括展现整个经营模式中所涉及的内容和标准，而且每一个节点都配备了及时的改进策略及评估模型，例如在生产制造环节，进行的改进策略是增加品质保证检查力度，提升远程生产的速度管理办法，高机械化使用率及使用效率管理等，策略评估是保证在每年20%的增长率基础上生产任务与核心业务部门的协调效果的优化调整方案，在终端销售环节，强化专卖店在整个经营运作中的核心地位，强化终端主管的超级管理权限，打造团队合力销售模式，创立完整的终端销售的宪政纲领及执行法则等，以保证ZARA品牌的整体经营绩效及飓风般的发展速度。

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