在一次和大学同学聊天的时候，我突然聊起来，考核机制对人行为影响之类的事情。我说我们公司由于短期考核机制造成了很多短期行为，对市场造成很不良的后果。我的这位同学说到，对于公司来说肯定是要短期考核的，作为个人只有在更短的时间内比别人做的更出色才能脱颖而出。我马上意识到这可能也是公司做短期考核的初衷，我回答说但是实际情况却恰恰相反，你知道吗？人做出一项决策就如AB分类法，困难与简单的，在达成同样的结果的情况下人会趋向选择更为简单的选项。就拿我们公司来说，基本上都是一个促销期一考核，春节、淡季、中秋一年三次考核，两次下滑基本就被干掉了。这也造成我们公司经常出一些挖坑型选手，比如某某市场虽然12年完成了1个亿，但可能库存也是1个亿，但从公司销售口径上却是增长的，那么自然这个人就升官发财了。我说为什么我们不能给经理们多一些考核时间，一年做市场好不好，二年出成绩行不行，干嘛非要压库存压库存。短期考核结果造成了短期行为，就跟我们政府花大力气上光伏产业一样，为什么选择光伏产品，短平快啊，投资大产值大，还有高科技概念。

　　我在以前的文章曾经讨论过张维迎的“好政策与坏政策”的观点，一项政策的好坏并不以目的好坏为区分，而以结果导向为区分，如果你的政策目的是西，结果却导向人们往东走，这就成南辕北辙了，其实这样的政策比比皆是，原因就在于不懂得人们行为模式的AB分类法。

　　354模式：

　　我的同学又说他们公司保利地产的文化，他说他们企业是那种压迫你成功的企业，用最少的人干最多的活，保利地产年销售额有700多亿，但全国上下只有1000名策划人员，他在这家企业工作一个月比以前的公司做一年的事情都多。我突然想起我们一位老总谁说过的话，这叫做3个人做5个人的事情给4个人的钱，对于企业以及我们这样的年轻人是一种双赢。我突然意识到我们目前事业部处于的困难情况。我们公司分为三个事业部，从公司角度来说，A事业部是战略品牌，起到突破的作用。B事业部是中低端，实行多产品运营。A事业部集合公司最干练的队伍，以及实力最强的经销商。在我看来我们公司俩大核心竞争力都集中在了A事业部，我们事业部的产品价位要比A事业部高，但是市场投入上又小，经销商利润又低，而且公司定的模式以经销商为主，而A事业部的模式是以厂家人员为主做市场。这样我们其实就处于一种尴尬的境地，要钱没钱要人没人，而且经销商的素质还不足够高，盈利水平也有限。听完我同学的话，我一下子想到一个事情，那就是354模式，3个人干5个人的活挣4个人的钱。从个人角度分析，假如有机会选择在A、 B、C三个事业部工作，肯定相对市场销量好的事业部会更有吸引力，因为在同样的薪资水平下，干100万挣1万，那么相对容易的选项将会是人们的选择。我意识到只有打破薪资水平，才能用更少的人干更多的活，重赏之下必有勇夫。

　　A事业部用100个人干100个亿，那么每个人的业绩是1亿，收入是10万C事业部如果在不加人的情况下，10个人干20个亿，每个人的业绩2亿，按照354模式应该没人给15万，但是公司要求只给10万，这就会大大影响了人们的积极性，同样也不利于招揽人才。

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