流通业作为制造商和消费者的传输者，必须对现有的问题进行整合，逐一破解企业面临的难题和尴尬，重塑渠道的力量。近五年来，有些优秀的流通企业通过加快自身建设步伐，加强公司治理制度的完善，使公司向现代化管理制度流通企业发展；完善产业链上下游延伸，建立了企业独有的竞争优势。这些都是令人振奋的消息。

　　下面我们来看两个发生在流通业的案例：

　　案例分享：流通企业广布连锁网络

　　安徽辉隆农资集团股份有限公司（简称辉隆股份）是专业从事化肥、农药及种子等重要农业生产资料的连锁经营业务。是国内最早采用连锁经营模式的农资流通企业之一，2003年改制以来，辉隆股份大力拓展农资连锁经营，探索出了“配送中心+加盟店”的独特连锁经营模式。公司于2011年3月2日在深圳证券交易所中小板成功上市。 而随着辉隆股份成功登陆资本市场，实力与核心竞争力的进一步增强，公司在全国进行战略布局，复制“配送中心+加盟店”的模式，向网络化、品牌化、规模化、国际化、现代化目标迈进。

　　网络，一直以来都是农资流通企业生存和发展的基石，也是流通业向制造业叫板、向零售业渗透的砝码。而目前农资连锁有两种：一种是真连锁，即全部网络均为自己建设或者合资建设；一种是“假连锁”，即通过加盟的形式，进行产品、品牌输出占据有效市场。以上两种连锁无所谓好坏，只在于是否适合企业发展现状。而辉隆通过连锁加盟的形式，实现了农资流通企业对终端网络的快速占有，在短时间内用较低的费用达到了扩张网络的目的，实现了快速发展。农资市场多年的发展证明，在传统的管理模式下，通过总公司直接遥控的方式，构建一个庞大的、延伸到县市级别的终端网络，管理风险和成本都很高。而通过连锁加盟的形式，连锁企业排除了高风险，同时又发挥了本地化优势。

　　案例分享：流通企业参股上游产业。

　　江苏苏农集团在2004年重组大丰市劲力化肥有限责任公司，目前，大丰市劲力化肥已形成年产尿素13万吨、复混肥10万吨的生产规模，正在全力建设20万吨尿素、20万吨复混肥、20万吨BB肥和5万吨生态肥项目，建成后将形成年销售12亿元、利税1.2亿元生产规模。

　　为配合国家测土配方施肥，苏农集团参股组建了江苏苏农测土配方肥料有限公司，年配方肥产能达30万吨。

　　拥有了足够地位和资本的农资流通企业，也可开始参股上游生产企业。通过一系列资本运作和整合，流通企业由单纯的流通业务，成为生产、流通并存的企业，增强了化肥产业链条中的综合竞争力和抗风险能力。随着生产企业的整合和不断壮大，没有上游资源的流通企业将面临越来越严峻的市场竞争。向生产领域扩张，用实实在在的投资取得在资源方面的话语权，成为农资流通企业的必然选择。

　　以上的两个案例是农资流通企业成功向上下游延伸的典范，而很多农资流通企业也很想知道自己离上市有多远，及如何才能得到资本的青睐，但由于先天不足、人才的困境、资本的匮乏、物流瓶颈、资信匮乏等等因素，使得这条路漫漫又长远，但毕竟我们看到了农资流通渠道发展的一丝曙光。而对于大多数流通企业来说，最后不一定能上市，但在市场上的表现则可以实现突破，获得跨越式发展。

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： bnsszc@21c.com