一、甄选

　　对于区域经理的甄选一般分为两个渠道，对内选拔和对外空降，两种方式各有优劣，这里我着重讨论一下对内选拔，这也是大多公司采用的方式，因为对内选拔是公司人才持续发展关键，给予内部人员更多的晋升机会，可以增强团队竞争和人员积极性，以避免空降人员到公司不适应或适应时间过长，而贻误战机。针对内部甄选，可以从以下五个方面来评定：

　　1、长期业绩表现和综合素质作为选择的第一标准：首先，至少在主管岗位三年或以上的人员作为选择对象，这一批人一般都具有较强的区域管理、人员管理、沟通谈判能力，他们对公司流程熟悉，业绩表现突出；公司通过对这批主管的筛选中，以近年来区域业绩表现情况、生意发展持续性、团队管理能力和沟通技能、自我提升意愿、个人品德等参考标准，集中评定，相互对比，择优选拔。

　　2、行事原则：作为区域经理，一言一行都代表了公司的形象，且直接影响整个团队的文化和风气，因此，在选择新经理的时候，品德良好、行事果断、言出必行、按原则处事等都将成为甄选过程中的重要标准，千万不要以工作年限长，销售能力不错，但办事拖沓，行事松散，没有原则的人员来担当职务，这类人员即使再有经验和能力，也管理不好一个区域和团队。

　　3、跨部门沟通和业务流程熟悉：作为带领一个作战团队的区域经理，不光需要熟悉公司的业务流程和生意状况，更多的时候是跨部门的沟通，沟通能力越强越好，另外需要对公司各部门的业务标准和流程熟悉，这样可以有效的减少人员沟通成本，快速地指导下属人员，针对不同问题去寻找不同部门的对口人员支持与帮助。

　　4、对区域和客户的熟悉程度：在甄选的过程中，如果能优先从本区域内甄选出来最合适的人选最好，这类主管对区域熟悉、团队人员状况、市场状况、消费者习惯、客户构成、竞争状况等都比较了解，提升起来立即就可以上手，一定程度上避免因新经理更替所带来的区域销量损失；当然这一项不算是绝对，可视情况而定。

　　5、人员自身优势与劣势的判断：这项指标是提醒选拔新经理时，一定要对所选择的经理自身优势与劣势进行评估，如：所选人员的优势 、劣势在哪里？性格外向还是内向？逻辑思维和理解能力如何？人员沟通和信息传达是否畅通？销售能力和人员管理能力的强弱？管理风格是强势还是弱势等，尤其需要考虑就是与未来与直接上司之间的性格契合度和互补上是否得体。

　　二、任用

　　通过第一阶段选择出来的新区域经理，将直接面对是如何任用和管理的问题，如何帮助新经理尽快适应新岗位和环境，这个期间将注意哪些问题，我们可以通过对人员任用期间的培养和管理四个方面入手。

　　1、建立威信：介绍新经理上任，除了公司HR正式发文外，初到市场见团队和客户，非常关键的一点，一定要有直接上司一起，召集下属团队人员，宣布新的经理人员任命，并进行人员训话，帮助新经理树立权威和强有力的精神后盾；同时，协同拜访经销商，把新经理推荐给经销商相关人员，并与经销商做好相应的沟通和要求；在这一阶段，为了配合新经理的工作开展，针对极度唱反调的人员和客户，可根据情况给予警告或解除合作关系，以儆效尤。

　　2、熟悉市场、客户和人员：新上任的经理，由于对市场和客户、人员不够熟悉，需要做好三步；第一，就要抓好直接下属的心，通过会议、一对一、跟线指导等多种沟通方式，加强相互之间的认同感和熟悉度，熟悉下属的工作能力和行事风格。第二 ，通过实地市场走访，了解市场操作、人员执行、经销商状况，在这一过程中，区域经理需要做到三多，“多听、多看、多问”，并结合自身的经验判断、评估市场和团队目前所处的状况，并针对出现的问题进行记录，做到心中有数。第三，针对当前问题，需要分清轻重缓急来处理，并确定哪些问题需要经理出面来解决，哪些问题是主管的问题，哪些是一线人员的问题等；在第三步中，很多经理会变成一个“救火队长”的角色 ，忙得要死，却没有找到问题重点。所以需要定期帮助区域经理梳理工作重点，听取详细的工作汇报，了解问题并观察新经理在处理问题的方式是否得当；总之，在这个阶段需要把握一个原则：“抓住重点，要事为先”！

　　3、建立 标准、制度和流程：这个阶段是培养区域经理标准化管理的重要阶段，因为团队人员多了，不可能还像原来小团队的管理方式，需要培养管理高度，利用标准化的管理方式来管理团队和生意。一般在通过三个月以上对市场和工作熟悉后，区域经理就应梳理各项工作内容和要点，针对当前工作进行总结和规划，建立各项工作职责标准、制度和操作流程；一般来看，公司都有各项标准和流程，因此只需要区域经理分析整理后，针对有问题的工作内容进行制度重申和流程细化的过程 ；“各司其职，事有担当”，所有对应的工作都应该有对口的人员负责。个人观点，这一个阶段是带领团队成长最为关键的过程，如果这一个坎过不去，那么后面的管理工作将会很难推进。因此，在这一阶段，因为逐步加入了标准和制度，一定程度上会有人员阻力，不要怕有人因此离职，那些原来工作涣散的员工本来就应该被淘汰，加入新鲜血液，用标准流程和制度化来管理区域生意，更加可控。

　　4、培养使用管理工具和系统化管理思维：针对区域经理的个人能力的要求不断地提高，在参加公司内部正常的培训机会外，在这个阶段中，需要重点培养区域经理规范使用各种管理工具，通过各种管理表格去管理自己的工作和生意，所有工作需要做到量化管理，并且要培养对数据分析的敏感性，通过数据去发现问题，再带着问题去走访市场和应证自己的判断，与下属一起找出解决问题的办法。另外，在培养新经理的系统化管理阶段，需要培养其从通路到渠道 ，从局部到整体，由繁到简，从个例到共性等看问题的思路 。在这个期间，需要定期与新经理沟通，一同走访市场，通过以身作则、言传身教的方式去影响新经理的行为和做事准则，着重培养和提升其在数据化管理、工具使用、创新及系统化思维的过程。

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