无独有偶，天猫在2013年7月开始试水家装行业O2O业务，三个月后，包括居然之家、红星美凯龙、吉盛伟邦、集美、金马凯旋、欧亚达、月星等在内的中国From EMKT.com.cn家居行业最大的19家连锁或区域大卖场以中国家具协会的名义，联合签署了《关于规范电子商务工作的意见》。2013年11月4日下午，天猫迫于压力，被迫终止家装O2O项目。

　　先姑且不论天猫试水的O2O业务为什么会短时间之内失败，也不论苏宁为什么要一直打O2O这张牌，在这之前我们先了解一下什么事O2O？O2O能为我们的生活带来什么？实现O2O最大的障碍是什么？　　什么是O2O？

　　O2O即Online To Offline（英文），用比较通俗的语言解释，就是线上销售业务与线下销售业务融合。我们可以用辩证唯物法的方法来认识O2O，线上、线下是一对对立矛盾本体，事物的发展根本规律是矛盾斗争的发展，当矛盾斗争到一定程度之后就会达到统一，这就是矛盾的对立统一规律。我们现在关注的O2O，是线上线下业务经过长久斗争之后统一的必然结果，所以苏宁一直要打O2O这张牌，所以天猫要涉足O2O业务。　　

　　O2O能为我们的生活带来什么？

　　按照O2O的业务分类，人们消费可以分为线上消费（如团购电影票，在某某网上买件衣服等等）、线下消费（如到商场花钱买块手表、到游乐场花钱娱乐了一下午等等）。线上消费和线下消费的根本差异是消费体验差异。

　　以购买一件衣服为例：

　　在线下购买要花100元，线上购买只需要花70元，那么在价格体验上就是线下比较贵、线上比较便宜。

　　在线上购买需要等待发货和送货时间，线下购买可以直接穿上带走，那么在时间体验上就会有线下较快，而线上较慢。

　　在线上购买不可以试穿，不可以检查瑕疵，而这些在线下都能实现，那么在购物体验上线上就比较抽象，线下比较形象直观。

　　在付款方式上，线下购买需要刷卡或是现金，而线上网银就可以支付，无需取现和刷卡，那么在付款体验上就是线上较为便捷，线下比较复杂。

　　等等………………

　　那么O2O能为我们带来什么？O2O的最终目标就是帮我们消除消费体验差异，所以苏宁要实施线上线下同价，所以天猫要让商家在线下进行移动pos支付，这些举措都是在实质性的推进O2O的实现。　

　　实现O2O最大的障碍是什么？

　　无论是线上业务还是线下业务，其本质都是商务，只有在商务因素进行融合之后，O2O才能是真正的融合。一件商品从生产为成品到消费者手里要经过出厂采购、流通运营、消费体验三个环节，出厂采购是源头，流通运营是融合，消费体验是检验。我们现在看到的O2O还处于流通运营环节融合，还未真正触及出厂采购的源头，也还没有真正通过消费体验的检验环节，这两个环节是O2O经过流通运营环节之后的必然发展态势，也是O2O日后必须迈过的两座大山。

　　现在我们将目光聚焦在流通运营环节的O2O。流通环节两大核心因素：价格与服务，价格由三部分组成：采购成本、运营成本、毛利率，采购成本考验的是流通企业的采购能力、厂家的渠道管理能力；运营成本则考验着流通企业的资本运作能力、物流仓储成本控制能力，人力成本，终端展示成本、推广成本；毛利率一方面是考验厂家的终端价格控制能力，另一方面是流通企业在互联网高度透明下利润底线。从价格分析来看，流通企业要实现O2O融合最大的障碍是运营成本，从苏宁的第三季度的财务报表来看，在营业额并没有出现较大波动的情况下，出现了上市以来的第一次亏损，再次佐证了运营成本是O2O的最大障碍。至于运营成本里的哪一项是主要障碍，在此就不再细分，由各位仁者智者发表高见。

　　服务主要由产品、购物场景，配送、安装、售后、客服。产品是有厂家提供，对于同质化的产品，厂家大都通过更改型号打擦边球，虽能得到部分消费者的认可，但并非长久之计；配送问题有大批的物流公司、快递公司作为支撑，而且配送时效还在不断优化，在不就的将来不会是主要问题；安装和售后依托厂家和自建已能得到大部分销售认可，极少数爆发的问题也主要是因为厂家网点能力造成的；客服服务线上的评价体系相对于线下的服务录音评价有互补的趋势，这是相融而非相斥的因素。最难融合的就是购物场景了，线上只能虚看，线下可以实看，线上不可以试用，而线下却可以，等等，综合以上情况来看，在服务因素环节购物场景是O2O融合最大的障碍。

　　现在我们再回过头来看，天猫的O2O为什么会在短时间之内失败？其实短时间就意味着准备不足，仔细研究，天猫的O2O最大的动作是在付款方式上，然而付款方式并不是O2O融合最大的障碍，在运营成本以及购物场景没有真正的融合的前提下，天猫仅仅依靠付款方式的O2O业务并不能实现真正的O2O，也不能算是O2O业务的失败。就孤立的看待O2O业务的话，苏宁的脚步已经走在了天猫的前面。

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