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可口可乐——现在不可乐
中国营销传播网， 2002-01-28， 作者: 何宇， 访问人数: 5328
因为外资品牌们先进的管理经验、熟练的市场运作，所以我们对外资品牌都有一种近乎迷信的崇拜，而其中可口可乐的品牌建设活动对于国内品牌来说几乎就成了一本生动的营销教科书。但是，在国内市场日益国际化的时候我们营销活动应该开始创新而不能一味跟随，更何况外资品牌们所有的品牌活动并不是完美的。 现在可口可乐乘着作为九运会唯一碳酸饮料赞助商的机会实行碳酸饮料系列的产品线延伸策略，在广州的各大卖场推出促销两支装的2.25升装的可口可乐、芬达和雪碧。但是笔者认为可口可乐这次产品线延伸做得并不成功。在增强竞争力方面上看，2.25升装产品根本没有打压到竞争对手的货架空间，反而侵占了自己公 司2升装产品的货架；可口可乐2.25升装系列是满足集体活动和家庭的消费，而可口可乐自身的2升装产品瞄准的也是同一个目标市场。现在推出2.25升产品却没有起到促进销售、扩大销量的作用，反而把本来很明确的目标市场细分的标准混乱和模糊了，使企业的传播活动准确到达目标消费群。在目标消费者方面上看，碳酸饮料是一个价格弹性很小的产品，特别是在天气转冷的情况下，所以可口可乐公司现在推出2.25升装在时机把握上是不正确的。另外，可口可乐公司在2.25升目标消费者研究上也犯了低级错误。作为家庭购买的执行人多为家庭妇女，但很难想象一个妇女可以轻易地完成两支促销装共五升产品的搬运和运输工作。而在企业的生产方面上看，产品线的延伸带来了额外的管理成本。如果延伸产品没有在市场上获得优势，产品成本的压力是巨大的，而利润必然减少的。而应对激烈的碳酸饮料市场，企业没有很好地利用资源，就算对可口可乐这样的大公司来说也可以是致命的。
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