初听或初见，深度分销被视为神奇的方法，但多数要么初试即失败，要么深陷深度分销的泥潭，无法顺利退出。所以，只有少数领会深度分销精髓的企业如鱼得水。

　　深度分销肯定不是很多人理解的“人海战术”，而是很复杂的技术活，技术含量大得很，肯定要比招商、搞促销难度大得多。

　　深度分销作为中国特色，建立在下列前提之下：

　　第一，厂商的市场重心下沉到县（区），以县（区）为基本营销单元后，渠道仍然很深，有无法逾越的二批和点多面广的零售终端，经销商的分销能力、推广能力和管理能力无法覆盖全部二批和终端；

　　第二，在市场重心下沉过程中，经销商越来越小型化，导致经销商的“功能残缺”，形成对厂家的深度依赖。

　　在上述背景之下，厂家面临两难选择：

　　如果遵循厂商分工原理，厂商各司其职，由于经销商的“功能残缺”，市场建设肯定难如人意，厂家必须能够接受不满意的市场结局；如果厂家要追求更满意的市场格局，就需要深度干预，主动承担经销商无法承担的部分职能。其代价是厂家的人力投入和费用过大，甚至难以为继。　

　　深度分销的基本立意，应该是在上述两难之间，通过三步法达成完美的结局：

　　第一步是承认经销商的“功能残缺”，主动投入替代经销商的部分职能，主要是分销和推广两大职能；

　　第二步带动经销商弥补“功能残缺”，健全经销商职能，最简单的做法就是“1＋1”模式；

　　第三步是商家功能健全，厂家逐步退出，厂商各司其职。如果经销商在深度分销后还无法独立承担经销职能，则应该更换经销商。

　　深度分销是“以厂家的人做商家应该做的事”。这是违反厂商分工原理的，也隐藏着巨大的风险。最大的风险是费用风险，因为厂家一名推广人员的综合费用是商家的3倍以上。这么高的费用，只适合做短期战略性的投入。如果深度分销最后变成了长期战略性投入，不仅有违深度分销有初衷，而且有可能把厂家拖入深渊。

　　也就是说，深度分销的关键不在于投入有多大，也不在于做多深，而在于能否有退出机制，有退出能力，能否顺利脱身而不影响市场正常运行。

　　总结深度分销失败，主要有两种情况：

　　一种是深度分销无效。

　　商家分销无能，厂家分销更加无能。出现这种情况很正常，毕竟分销不是厂家之擅长，是厂家的“份外活”。厂家的人员费用很高，如果不能在短期内市场格局迅速上台阶，就会让商家产生“厂家不过如此”的想法，以后对商家的管理更难。多数深度分销是这样失败的。

　　另一种是商家形成对厂家“深度分销”的过度依赖，无法退出。

　　商家对深度分销的依赖，一定是形成“厂家在干，商家在看”的结局。本来是厂家帮商家，商家却认为厂家的帮助是理所当然，结果形成主客易位。

　　退出机制是深度分销的精髓之所在，却为绝大多数深度分销企业所忽视。短期内战略投入，形成上台阶的格局，这是有价值的。没有退出机制，短期战略投入变成长期战术投入，即使深度分销的效果很好，企业也可能被拖垮。

　　退出机制的关键是“先整合，再退出”，只有先整合，退出才有意义。融合，就是厂商一起干，在厂家的带动下，培养经销商员工的能力。只有经销商员工的能力提高了，退出才不影响市场。

　　很多深度分销曾经做得很好的厂家，现在感觉支撑不下去了，其根本原因就是缺乏退出机制，把深度分销变成日常工作，从战略性工作变成了战术性工作。因为没有完成整合，所以无法退出。

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