|
|
|
|
是什么阻碍了区域市场产品结构转型？ 案例：张经理是一家国内知名企业的大区销售总经理，年仅36岁，却在大区销售总经理的岗位上已经做了5年，而且每年都能很好的完成公司既定的销售任务指标。按道理说，张经理每年都能完成任务指标，应该是意气风发、踌躇满志，因为完成了销售任务指标也就意味着丰厚的奖金与良好的职业发展前景，但张经理最近这两年却始终高兴不起来，感觉市场的压力越来越大！原来张经理所在的J公司是一家国内知名的糖果食品企业，企业原先的主打产品一直是糖果系列尤其是奶糖产品，随着目标消费者的消费喜好及竞争环境的变化，企业不断的涉入休闲食品行业，积极实施产品转型战略并取到了巨大的成功。但张经理所负责的大区业绩来源却仍然依赖于企业10年前主打的一款奶糖产品，公司最近几年主打的新品在该大区始终未见明显的起色。最为关键的是这支单品价格已经严重“倒挂“，需要不断的通过”补贴“市场费用来弥补倒挂的价格差。张经理如果不卖或少卖这支单品，业绩就完不成，因为新品成长过慢，如果继续卖这支单品却需要大量的市场费用补贴价差，而且价差是越来越大，更没有充足的市场费用推广新品，最终还是”死路一条“，区域市场陷入了两难选择。这也是张经理虽然完成了总体业绩但仍然高兴不起来的深层次原因。问题是，公司的整体产品结构转型已经取到了成功，为什么张经理负责的区域市场却没有成功？实际的市场管理中，究竟是什么原因阻碍了部分区域市场产品结构的成功转型？笔者经过细致的研究后发现，原因主要有以下几点 一、产品结构调整问题未引起区域经理高度重视 类似于上述案例的市场往往都有一个共性，即有一只特别畅销的单品，这支单品曾经也是公司的绝对主力单品，在该单品处于产品生命周期的成长期时，区域市场完成销售目标可谓“易如反掌“。区域经理根本没有完成任务的压力，最为关键的是区域经理在“不知不觉中“对该产品产生了依赖心理，一但业绩有缺口，就会潜意识的想到该单品，如果业绩缺口过大，就通过“政策”强压这支单品。 简单的说，很多区域经理没能从深层次上认识到产品结构调整的重要性，更没有在实际的市场管理过程中进行有计划、有步奏的实施产品结构调整。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。 |
主页 │ 关于麦肯特 │ 关于网站 │ 招聘信息 │ 广告服务 │ 联系方法
版权所有©2000－2021
深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标
未经书面明确许可，本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议，欢迎与我们联系
