18世纪中叶，从英国开始，在世界范围内掀起了一股工业化革命浪潮，不久工业化浪潮从纺织行业逐步扩展到所有工业生产经营过程中，资本主义工业化浪潮使工业生产迸发发出前所未有的活力，创造了人类发展史上前所未有的繁荣。共产主义理论创始人卡尔·马克思肯定了资本主义工业革命的成就，说工业革命在最初200年间所创造的价值超过了工业革命以前几千年所创造价值的总和。

　　现在看来，开始于18世纪中叶的资本主义工业革命的内涵主要是实现工业生产经营方式由分散的手工作坊向规模化经营道路转化，正是这种规模化经营才激发了企业的生机。现代经济理论关于规模化经营的研究认为，工业企业必然存在盈亏平衡点，即生产经营必须达到合理的经济规模才具备基本的赢利能力。而我个人认为：合理的经济规模不仅是企业赢利的有力保障，同时也是拓展市场、缔造市场名牌的基础。因为只有形成规模化经营才能覆盖消费市场，缔造市场名牌。可口可乐、西门子、丰田等风行世界的驰名品牌更无一不是规模化经营典范。我国目前还存在很多制约企业发展的问题，诸如资金、技术、经营决策等都会成为影响企业发展的重要因素。而与国内其它行业形成强烈对比的是家电生产行业经过十数年的努力，在全国工业生产领域率先达到了规模化经营的目标，因而也造就了相当一批国货名牌。但企业经营上规模与盲目地铺摊子、上项目不可同日而语，这是建立在充分市场论证基础上的理性决策，是以自我为主，走适度外延型的内涵式发展道路的集中体现。

　　自改革开放以来，内涵式发展在全国企业界已推行十数年，但因企业行为存在着比较突出的盲目性，成效不是很明显。究其原因，主要是企业自我约束机制不健全，企业决策者、个人功利行为突出，不能对企业整体发展规划作系统研究，而且存在严重的地区割据现象，这种现象在计划经济时代和改革开放初期显得非常突出。随着改革开放的深化，企业逐步被推向市场，激烈的市场竞争迫使企业注重研究市场状况和自身状况，以求在市场竞争中立于不败之地。以青岛澳柯玛集团的发展经历为例，我们不难看到内涵式发展模式对企业发展所产生的巨大推动力。她从1990年到1995年间，共投资才3500万元，厂房占地也仅1．6万平方米，却形成了年产各种冰柜100万台的生产能力，而按一般投资方式，要达到如此生产能力，至少需要资金3．5亿元，厂房5万平方米。1995年下半年，澳柯玛集团经充分市场论证后决定上微波炉项目，利用闲置厂房和生产设备仅投资1500万元便形成了年产各型微波炉60万台的生产能力，按照常规投资，建成同等规模的企业至少需资金1．5亿元。由于决策者的果敢英明，澳柯玛迅速成长起来，经过5年建设，仅冰柜在全国的市场占有率就已达到25．6％，利润达到2．38亿元。1997年初，澳柯玛集团被国家工商行政管理局认定为中国驰名商标。澳柯玛集团的发展受到了国务院经济运行中心的重视，1995年底组织了中央8家新闻单位对澳柯玛集团进行实地采访，英国 BBC广播电台也慕名而来。

　　多元化经营是降低企业经营风险的关镇　

　　近几年来，我国企业尤其是不少家电生产企业相继走上了多元化经营的道路。在多元化经营上，不同企业根据自身具体情况，创造了灵活多样的多元化经营方式，综合起来分析主要表现为四个方面：首先是产品经营多元化，即以主导产品为依托，开发与主导产品相关的其它家电产品5或依托主导产品的带动切人其它家电生产领域，从而初步改变依赖单一产品的不利局面；二是跨行业经营，实现产业经营多元化，即家电生产企业不拘泥家电经营的圈子，发展了第三产业或相关产业；三是突破产品经营的圈子，实现经营方式多元化，即产品经营与资本经营相结合，资本经营与品牌经营相结合，在产品经营和资本经营的基础上输出品牌和管理，进行控股经营；四是营销方式多元化。企业可以根据不同地区具体情况确定具体的销售政策，以最大限度占领当地市场获取利润，为企业谋求更大的发展空间。　

　 1992年，澳柯玛集团在冰柜市场上稳定之后，根据企业的发展状况着手制定了集团的多元化发展总体规划，并于同年开始实施，至1997年澳柯玛集团相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视展示柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、热水器、空调、饮水机、家用传统桑拿设备和激光全息图像等11大门类200多个品种的新产品，取得了良好的规模效益；根据集团发展总体规划，澳柯玛先后通过自主投资建设、兼并改造和控股经营等方式切人了高科技产业和第三产业。在市场营销政策研究方面，澳柯玛集团做得也相当成功，她先后根据不同的市场状况创造并实施了包括经销、总经销、地区总代理、联购分销等多种营销政策，从而在短期内获得巨大成功，同时丰富了我国营销理论的内容。

　　是什么因素促使企业尤其是家电生产企业走多元化经营的道路呢?我认为这是企业趋利避害、规避经营风险的集中体现。从产品寿命周期曲线发展变化中不难发现，随着科技进步，产品更新换代周期越来越短，而单一产品经营企业，尤其是自主开发能力较差的企业，很难适应这种新形势，极容易受到产品更新换代的冲击，因而存在极大的经营风险。所以，一般企业不可能根据单一产品而长盛不衰，从经营稳健性的财务原则上讲，多元化经营可以有效减轻产品寿命周期变动对企业的强烈冲击，从而达到分散企业经营风险的目的。

　　国内外工商界，像可口可乐、耐可、养生堂、丰田等驰名品牌都是单一产品经营长盛不衰的典型，所以不少人对单一产品经营方式大加褒扬，并据此来反对多元化经营方式，认为多元化经营在分散企业财力、物力，削弱企业发展的后劲等等。我认为这是犯了以偏概全的逻辑错误，从前面提到的成名企业来看，要么是一次性消费品生产企业，要么是投资巨大的机械制造行业，而不同行业具有不同的行业特点，仅就家电而言，存在投资相对较低，而且不同类别家电产品之间存在一定的相似性，彼此间转化比较容易，这些因素可以成为家电企业产品经营多元化的基础。

　　集团化发展是建立品牌忠诚的必由之路　

　　进入20世纪60年代以来，市场竞争日益激烈，不同公司的产品在外观、性能、质量等方面的差距变得相当接近，在市场上已不易识别。国外许多著名企业开始了新的尝试，60年代从美国兴起了企业形象设计(CIS)，从视觉、行为和经营理念等三方面人手，以便与其他企业区别，并期望在公众心目中树立良好的企业形象。经过几年的努力，正如他们所期望的，企业形象CIS设计在全世界范围内取得了巨大成功。随着美国企业的成功，企业形象CIS设计浪潮在短时间内迅速在全世界范围内漫延开来。果然有一些企业在公众心目中树立了良好的品牌形象，形成了各具特色的企业文化，其中最成功的是可口可乐公司，伴随着生动活泼的商标图形和一句“请喝可口可乐”的广告词，可口可乐风行全世界。　

　　我国从80年代开始引入企业形象设计CIS系统，尤其在家电制造行业得到全面推广，从而创造了一批国货名牌，为民族家电在国内市场上占据主导地位并走向国际市场奠定了坚实的品牌基础。澳柯玛从集团成立之日起，就将CIS形象设计作为头等大事来抓。首先，聘请国内著名形象设计专家独创性地设计了澳柯玛的企业标志——腾飞的双海肠。这是澳柯玛集团的精神图腾，象征着澳柯玛团结、拼搏的奋斗精神。围绕双海豚标志，澳柯玛集团在服务用车外观、职工服装、办公用品等方面统一了形象，从而给公众一个完整、鲜明的形象。对工作人员，澳柯玛集团颁布服务忌语手册，规范了员工服务用语，让工作人员在一行一动中都体现出澳柯玛的精神风貌，从而在公众中树立起良好的形象。在企业经营理念上，澳柯玛以“没有最好，只有更好”为核心，在产品开发和质量控制上精益求精，在市场服务上不断创新，追求完美。其中最突出的一点是澳柯玛集团坚持：澳柯玛产品永远属于澳柯玛，即使送到消费者手中也如此，澳柯玛就是要将质量控制和市场服务一直延伸到产品寿命的终结。以此为基础，澳柯玛集团制定实施了“3．15高标准服务”管理体系，消费者在短时间内就可以享受到快速便捷的服务。澳柯玛集团这套CIS体系随着市场开拓不断完善起来，而且显示出强大的活力，短短数年内澳柯玛覆盖了全国市场，澳柯玛在公众中间建立了良好的口碑。

　　 规模化、多元化和集团化是现代企业集团发展的三个环节，它们之间既是承前启后的继承关系，同时也有相互促进的横向联系。从论证上我们不可能将三者关系完全割裂开，在实践上更不可能将三者完全割裂开，随着企业实践的深入发展，规模化、多元化和集团化将推动我国企业向现代化的目标迈进。■

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